Содержание

Мотивация менеджеров компании

Система мотивации менеджеров по продажам

Специфика работы менеджеров по продажам

Преимущества и недостатки разных форм оплаты труда и наиболее распространенных систем мотивации менеджеров по продажам

Улучшения технико-экономических показателей предприятия с помощью корректировки системы мотивации менеджеров по продажам

Метод начисления вознаграждения от размера полученной от продаж прибыли с дифференциацией процентов

Расчет вознаграждения с применением интегрального (сводного) показателя работы менеджеров

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Из-за недальновидности и отсутствия гибкости руководителей, которые считают, что принятая система мотивации менеджеров должна оставаться несмотря ни на что неизменной, предприятия «пожинают плоды» в виде прогрессирующего ухудшения отдельных технико-экономических показателей деятельности или даже усугубления недостаточно устойчивого положения предприятия.

Наиболее распространенная система мотивации, построенная на начислении процента вознаграждения менеджерам по продажам от объема реализации в стоимостном выражении, может привести к росту дебиторской задолженности предприятия и к снижению уровня рентабельности. Однако и мотивация, направленная только на увеличение прибыли, также имеет свои недостатки и негативные последствия.

Зачем нужно мотивировать менеджера по продажам? Менеджеры всегда стремятся заработать больше. Однако опытные менеджеры по продажам на сдельной форме оплаты труда очень тонко чувствуют, где и каким образом они могут заработать больше, не прикладывая к этому лишних усилий. Так, получая процент от объема реализации, менеджер легко продаст со скидкой и отсрочкой платежа большие объемы продукции и получит за это приличное вознаграждение, что, в свою очередь, может привести к росту дебиторской задолженности и снижению прибыли.

Однако это вовсе не означает, что все менеджеры — бездельники и ищут только легких путей заработать. Работа менеджера — это «тяжелый хлеб», она сопровождается высоким уровнем стресса.

Постоянное нервное напряжение работников этой профессии связано прежде всего с преодолением различных трудностей при сопровождении заказов и с опасением, что какая-либо сделка, за которую менеджер надеется получить вознаграждение, сорвется по не зависящим от него причинам.

А стресс чаще всего обусловлен неадекватной реакцией потенциальных клиентов на «холодные звонки», которые часто выражают свой отказ от сотрудничества, мягко говоря, в не совсем вежливой форме.

По большому счету, основная обязанность менеджеров по продажам — не оформление документов, а активное деловое общение, подразумевающее информирование, убеждение будущих клиентов в преимуществах работы с компанией, эффективное стимулирование лояльности активных контрагентов. Кроме того, для успешной реализации сделки необходимо взаимодействовать с другими подразделениями предприятия, участвующими в процессе продаж. А здесь вероятность конфликтов не меньше, а даже больше, чем в отношениях с клиентами. Срывы сроков изготовления и доставки заказов, волокита с документами, крючкотворство и откровенное хамство некоторых работников — далеко не редкость на наших предприятиях.

При этом менеджер должен хорошо знать назначения и свойства продаваемого товара, разбираться в технологии его производства, уметь быстро и правильно считать, иметь основы финансово-экономических и юридических знаний, ориентироваться в конъюнктуре рынка. То есть менеджер постоянно должен заниматься самообразованием, что требует немалых затрат времени и сил.

Так как каждая сделка, каждый заказ стоят «нервов», любой менеджер будет стремиться к тому, чтобы получить за свой труд максимальное вознаграждение, и при возможности сделает выбор в пользу более выгодных для себя клиентов и заказов.

Все это говорит о том, что система мотивации должна быть построена на материальной заинтересованности менеджера в улучшении всех важных для предприятия финансово-экономических и технических показателей. Она должна учитывать совпадение интересов менеджеров и компании.

При этом стимулированию оптимизации отдельных показателей, уровень которых угрожает стабильности предприятия или требует обязательной корректировки, следует уделять особое внимание.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РАЗНЫХ ФОРМ ОПЛАТЫ ТРУДА. САМЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ

Начисление вознаграждения в зависимости от отработанного времени (повременная форма оплаты труда — оклад)

Преимущества:

+ Просто рассчитать размер заработной платы. Учитывая тот факт, что объемы продаж часто зависят не столько от трудозатрат менеджера, сколько от состояния и изменения внешней среды, общего имиджа предприятия, сезонности и т. д., стабильность в оплате снижает уровень нервозности менеджеров. Это способствует повышению качества деловых коммуникаций с клиентами. А терпение и вежливость в общении с покупателями часто являются решающими факторами при заключении сделки.

+ Повременная форма оплаты дисциплинирует, стимулирует большую часть времени находиться на рабочем месте. Это позволяет оперативно решать многие сопутствующие продажам вопросы, которые возникают как у руководства предприятия, например, так и у самих менеджеров. Кроме того, на рабочем месте находится и вся оргтехника, позволяющая оперативно отправлять и получать необходимые документы — это экономит транспортные расходы и рабочее время менеджеров.

+ Снижается текучесть среди работников этой профессии в результате предсказуемости размера зарплаты, которая не зависит от результатов работы, может обезопасить предприятие от потери клиентской базы при увольнении менеджера.

Недостатки:

– Повременная форма оплаты труда не учитывает результаты работы и никак не стимулирует увеличивать объемы продаж и прибыли.

Повременно-премиальная форма оплаты труда (оклад + премия по результатам работы)

Преимущества:

+ Основные указаны выше. Кроме того, начисление премии по результатам работы дополнительно стимулирует работников выполнять установленные показатели.

Недостатки:

– Сложно рассчитывать размер премиального вознаграждения. При такой форме оплаты труда необходимо учитывать все показатели работы менеджера, такие как уровень и динамика дебиторской задолженности, величина принесенной прибыли, объемы реализации и поступления денежных средств, дисциплина, выполнение плана продаж.

Премирование или депремирование за выполнение только одного показателя влечет за собой негативные последствия сдельных форм начисления вознаграждения (об этом далее).

Начисление вознаграждения в зависимости от объема реализации в стоимостном выражении (сдельная форма оплаты труда)

Преимущества:

+ Увеличиваются объемы реализации в стоимостном и натуральном выражениях.

Недостатки:

– Растет дебиторская задолженность, в том числе просроченная.

– Снижаются прибыль и рентабельность продаж в результате необоснованных скидок.

– Недостаточные объемы реализации продукции со стабильно низкой ценой, обусловленной рыночными предложениями и спецификой продукции, и как следствие — снижение процента загрузки оборудования, на котором выпускается эта продукция. Например, это могут быть недорогие товары народного потребления, различная мелкоштучная продукция. При этом рентабельность такой продукции может быть достаточно высокой.

Нужно сказать, что если у менеджеров нет стимула, обычно они неохотно продают мелкоштучную продукцию. Объясняют это тем, что хлопот с продажей такой продукции больше.

Начисление вознаграждения от прибыли или маржинального дохода

Преимущества:

+ Увеличиваются прибыль и рентабельность продаж продукции.

Недостатки:

– Снижаются объемы реализации за счет снижения продаж продукции со средней рентабельностью и отказа от продаж малорентабельной продукции.

– Низкий уровень загрузки оборудования, на котором выпускается малорентабельная продукция.

Начисление вознаграждения от прихода денежных средств

Преимущества:

+ Снижается дебиторская задолженность.

+ В начальный период применения данной системы оплаты труда немного увеличивается приход денежных средств на счета и в кассу предприятия.

Недостатки:

– Снижаются объемы реализации продукции в стоимостном выражении за счет отказа менеджеров работать с клиентами в отсрочку платежа, особенно с большим кредитным лимитом и длительными сроками отсрочки.

– Как результат предыдущего пункта — снижаются прибыль и общая загрузка мощностей предприятия.

– В конечном итоге снижаются объемы поступления денежных средств на счета и в кассу предприятия.

ПРИМЕР УЛУЧШЕНИЯ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ КОРРЕКТИРОВКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Любая из перечисленных систем мотивации менеджеров по продажам имеет как преимущества, так и недостатки. На примере ООО «Уральский бетонный завод» рассмотрим, как, корректируя существующую систему мотивации, можно переломить негативные тенденции в динамике технико-экономических показателей деятельности предприятия и решить насущные задачи компании.

Уральский бетонный завод производит и продает товарные бетоны разных марок и стеновые пустотелые перегородочные камни (блоки).

Бетон производится на бетонорастворном узле (БРУ), блоки — на вибропрессе. Мелкозернистый бетон для производства камней производится на БРУ.

Реализуют продукцию предприятия на сторону два менеджера.

Особенности продаж производимой на предприятии продукции:

• умеренно низкая рентабельность продаж бетонов (не более 10–14 %) из-за высокой конкуренции на рынке;

• достаточно высокая рентабельность продаж стеновых камней (от 15– 30 % и более), что объясняется малым количеством производителей подобной продукции в регионе;

• камни стеновые перегородочные пустотелые относятся к мелкоштучной продукции (объем одного изделия — 0,00467 м3) с относительно низкой ценой единицы продукции.

В 2019 г. и до марта 2020 г. включительно вознаграждение менеджерам по продажам начислялось исходя из 1,5 % от объема реализации менеджера в стоимостном выражении без НДС.

Читать еще:  Новый порядок выдачи денег под отчет

Оценим эффективность существующей на предприятии системы мотивации.

1. Сначала рассмотрим плановые ориентиры деятельности предприятия.

Данные для такой оценки представлены в табл. 1.

2. Проанализируем динамику объемов реализации продукции, загрузку производственных мощностей и размер вознаграждения менеджеров.

Вознаграждение менеджерам рассчитывается согласно действующей на предприятия системе мотивации — 1,5 % от объема реализации в стоимостном выражении.

Результаты расчетов — в табл. 2.

1. Загрузка вибпропресса крайне низкая — менее 50 %.

2. Общий объем реализации не обеспечивает необходимого поступления денежных средств для достижения намеченных показателей в последующие периоды. В основном проблемы с выполнением плана продаж мелкоштучной продукции.

3. При существующей системе мотивации менеджеры не заинтересованы увеличивать продажи стеновых камней.

Почему сложилась такая ситуация?

Проанализируем возможности менеджеров заработать, реализуя продукцию в максимальных объемах:

• максимально возможный объем реализации бетонов в руб. — 7 912 844,88 (средняя цена реализации бетона М450 × производственная мощность БРУ);

• максимально возможный объем реализации камней в руб. — 2 167 741,94 (средняя цена реализации камня стенового М200 × производственная мощность вибропресса);

• максимальное вознаграждение менеджера от продаж бетона при существующей системе мотивации — 98 910,57 руб. (1,5 % от 7 912 844,88 руб.);

• максимальное вознаграждение менеджера от продаж камней при существующей системе мотивации — 27 096,77 руб. (1,5 % от 2 167 741,94 руб.).

То есть менеджеры, направив все усилия на продвижение товара (стеновых камней) на рынке, получат на двоих всего 27 тыс. руб., в то время как за максимальную отгрузку на сторону бетона — 99 тыс. руб. — понятно, почему на предприятии создалось такое плачевное положение с реализацией стеновых камней.

Л. И. Киюцен,
начальник ПЭО

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 3, 2020.

Система мотивации менеджеров | 6 ошибок, которые тормозят продажи

Каждый, кто влияет на результаты продаж в компании, должен быть мотивирован на достижение лучших результатов. Но если ваша система мотивации менеджеров построена неправильно, это может только ухудшить ситуацию. Разбираем 6 самых распространенных ошибок, которые мешают увеличивать выручку.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Система мотивации менеджеров

Читайте в статье:

  • Ошибка 1. Отсутствие прозрачной системы мотивации
  • Ошибка 2. Одинаковый размер оплаты труда
  • Ошибка 3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера
  • Ошибка 4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров
  • Ошибка 5. Отсутствие системы мотивации на результат
  • Ошибка 6. Использование низкого порога оплаты
  • Система мотивации менеджеров: конкурсы
  • Система мотивации менеджеров: штрафы
  • Кейс по ошибкам в системе мотивации менеджеров

1. Отсутствие прозрачной системы мотивации

Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.

Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.

Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.

2. Одинаковый размер оплаты труда

Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.

Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?

Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.

Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.

3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера

В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.

Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.

Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.

4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров

Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.

«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.

Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».

5. Отсутствие системы мотивации на результат

Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.

Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.

Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.

6. Использование низкого порога оплаты

На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% — его премия 50%, выполнил на 81% — премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.

В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.

  • За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
  • За 80-100% — плюс 40% от оклада;
  • За 100-120% — плюс 60% от оклада;
  • Более 120% — плюс целый оклад.

Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.

Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов — «я подумаю и приму решение позже».

Система мотивации менеджеров: конкурсы

В системе мотивации менеджеров должны присутствовать нематериальные аспекты. Вернее, призы, конечно, должны быть. Но речь не идет о прямых денежных выплатах за достижения.

К нематериальным способам стимулирования относятся, например, конкурсы. Причем, речь не идет просто о том, что вы будете награждать лучшего по итогам месяца. Будьте более изощренным. Организуйте недельные марафоны для быстрого старта, успешного закрытия месяца, улучшения командного духа, повышение показателей по промежуточным результатам.

Самое главное, чтобы конкурс преследовал определенную коммерческую выгоду, а не проводился, что называется, «от фонаря». Не всегда валовое увеличение продаж ведет к нужным результатам. И награждайте сотрудников, действительно, чем-то ценным и увлекающих их в гонку, а не кружкой с логотипом компании.

Система мотивации менеджеров: штрафы

Мотивация отдела продаж может также включать «непопулярные» меры — штрафы. Но надо учитывать, что злоупотребление штрафами может навредить кадровой политике. Причем важно помнить, что штрафы должны быть нематериальными и заранее оговоренными в должностных инструкциях.

Почему нематериальными? Потому что материальные незаконны — они запрещены трудовым законодательством. Но при этом система материальной мотивации должна быть настроена так, что ленивый сотрудник сам себя накажет рублем.

Поэтому в системе штрафов должны быть исключительно административные проступки: опоздание, нарушение требований дресс-кода, пренебрежение правилами внутреннего распорядка и т.д.

В качестве штрафа назначаются такие меры, как, например, временное ограничение доступа сотрудника к «теплым» лидам, отправление к в неоплачиваемый отгул, домой, «отдохнуть».

Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.

Система мотивации менеджеров. Часть 1.

Система мотивации менеджеров по продажам дает работодателю возможность заинтересовать работника, проявить к нему лояльность, дать новый стимул в работе.

Читать еще:  Не создавайте новые сущности без необходимости

Методов стимуляции менеджеров множество. Правильно выбранный способ позволит увеличить темп развития компании, принесет прибыль.

Рассмотрим, какая бывает мотивация, из чего она складывается, для чего нужно мотивировать отдел продаж.

Для чего мотивировать менеджера

Системы мотивации персонала – обязательный пункт, над которым должен работать собственник бизнеса и РОП.

Компания, которая предлагает товары или услуги, желает реализовать свой продукт. Чем больше и быстрее темп продаж, тем скорее развивается мелкий бизнес в крупный, дальше в организацию, корпорацию – выше и выше.

Это нормальное желание, без которого не стоит начинать бизнес. Движущей силой этого стремления являются реализаторы – менеджеры по продажам. Они встречают клиента, становятся для покупателя лицом компании, заинтересовывают, оформляют сделку.

Мотивация – так называемое топливо этого поршня. Впрыск правильного предложения порождает мини-взрыв, который заставляет сотрудника действовать.

Виды мотивации

Системы мотивации и стимулирования персонала бывают разные. Главную роль играет психологический фактор. Работник в наше время капризный. Если его что-то не устраивает, он не боится уйти и начать искать что-то новое. А опытный менеджер – это действительно потребляемый ресурс. Если у человека есть большой опыт в продажах, то упускать его не стоит – на обучение нового придется потратить силы, плюс потерять клиентов, пока он научится работать.

Различаются три основных вида мотивации:

  • материальная – ставка, бонусы, премии;
  • социальная – похвала, первое место, грамота;
  • психологическая – удовлетворение мотивов и целей каждого продавца индивидуально.

Причем материальная и социальная стороны могут быть частью психологической. Этот тип мотивации самый тонкий, чтобы оперировать им, руководителю нужно быть знакомым с человеком лично или разбираться в психологии.

Последний вид мотивации по праву считается наиболее эффективным с одной стороны – поскольку это та самая морковка, которая движет лошадкой в небезызвестной истории.

С другой стороны, в психологии есть такое понятие, как «стеклянный потолок»: когда сотрудник достигает своего собственного максимума, теряя желание двигаться далее. Удовлетворение мотивов может стать таким потолком.

«Принцип Дарвина» – это хорошее средство мотивации. В отделе смена коллектива происходит естественным образом: слабые отсеиваются, а сильные остаются. Парочка сильных для остальных должна стать путеводной звездой, целью, к которой нужно стремиться.

Структура зарплаты менеджера по продажам

Системы мотивации сотрудников, несомненно, в первую очередь включают деньги. Каждый человек идет работать, потому что ему нужны средства для жизни. Но, начав зарабатывать стабильно, у человека повышаются ожидания и требования, появляются какие-либо желания в удовлетворении амбиций.

Материальные амбиции удовлетворить проще, внедрив какую-то бонусную систему для формирования заработной платы.

Заработная плата продавца обычно состоит из двух компонентов: статичного оклада и плавающей бонусной системы. Рассмотрим подробнее.

Стимулирующей мотивацией может стать система «больших порогов» – это сверхначисление за перевыполнение. К примеру, за 75 % выполненного плана бонус не выплачивается, за выполнение плана от 75 до 99 % – выплачивается бонус в виде 50 % от оклада, от 100 до 110 % – плюс 70 % от оклада. Свыше 110 % – плюс 100 % от оклада. То есть, чем больше выполнено, тем больше прибавка.

Твердый оклад – это стабильная, не зависящая от выполнения плана, ставка. Рассчитывается от минимальной зарплаты, установленной государством.

Оклад является гарантом, что даже в самый плохой по торговле месяц менеджер получит зарплату.

Мягкий оклад – это процентное вознаграждение при достижении 100 % показателей эффективности. Рекомендуется использовать не более 3–5 показателей, которых нужно достичь. Например, число звонков, средняя сумма чека, число позиций в чеке.

Но именно бонусная сетка движет каждым продавцом. Чем больше человек продаст за месяц, тем выше у него будет зарплата, которую он пустит на удовлетворение собственных потребностей.

С помощью дополнительных бонусов можно стимулировать продажу какого-либо неходового товара или застоявшегося без покупателей.

Например, есть две похожие модели товара, одна из которых больше продается, допустим, из-за цвета (красный). Чтобы стимулировать продажу второй (серой), прибавляем к ней некоторый процент бонуса, денежное вознаграждение. Опытный менеджер, зная слабые и сильные стороны товара, сможет перевести внимание клиентов на модель серого цвета и продать ее.

Продолжение статьи здесь . Поговорим о том, какие KPI нужно «заложить» в мотивацию, какой метод в построении этой системы использовать и какие ошибки лучше не совершать.

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые статьи

Тренды в системе вознаграждения и мотивации топ-менеджеров

Акционеры, руководители компаний понимают, что люди – это один из основных ресурсов компании. Кто-то понимает это лучше, кто-то недооценивает, но все ждут инициативы от специалистов по HR, считают это только их зоной ответственности, надеются, что профильный сотрудник найдёт и предложит лучшие на сегодняшний день методики вознаграждения. О тенденциях, характерных для этого направления, рассказывает Дмитрий Лебедев, председатель Совета директоров Basis Investment Company.

Руководству всегда нужен результат — эффективно работающий и мотивированный персонал, приносящий прибыль. Система вознаграждения, по их мнению, является определяющим фактором в этом вопросе. Поэтому сотруднику по HR, будь-то руководитель или просто менеджер отдела персонала, необходимо постоянно изучать рынок, смотреть, что нового появляется в нашей стране и за рубежом, узнавать о современных тенденциях, «подглядывать» системы у конкурентов.

При этом необходимо разделять систему мотивации топ-менеджеров и линейных специалистов. Это очень разные люди и цели у них отличаются. Какие тренды нужно сегодня учитывать при построении системы вознаграждения топ-менеджеров?

1. Правило 70/30 еще работает, но мало

Подход к материальному вознаграждению весьма консервативен и незначительно меняется со временем. Как правило, он включает постоянную и переменную части и делится в пропорции около 70/30 процентов в зависимости от отрасли. Там, где идёт активное развитие, и нужно брать новые высоты — перевес в сторону переменной части, привязанной к результату. Там, где рынок более стабилен – перевес в сторону постоянной части. Получается достаточно формальная картина, что сегодня явно недостаточно.

Для современного топ-менеджера очень важно понимать то, за что он получает вознаграждение, что оценивается руководством как успех, какие цели перед ним ставят. Поэтому необходимо иметь четко сформулированные и прописанные цели, ключевые показатели эффективности (KPI). Они должны быть долгосрочными и оцениваться, как правило, ежеквартально, так как ежемесячный контроль в данных вопросах излишен.

Показателей для руководителей высшего звена не должно быть много — максимум пять и они все должны быть значимы для компании и человека, должны соответствовать его позиции и задачам, стоящим перед бизнесом.

Более того, их нужно сделать понятными и оцифровать. Это дань нашему западному мировоззрению. Но последнее время прослеживается влияние и восточного подхода — ориентация не столько на количество, сколько на качество, — поэтому необходимо вводить качественные показатели, например, такие, как приверженность, лояльность, креативность, вовлечённость, коммуникабельность, эффективность управления людьми и другие.

Творческая задача для HR — перевести качественные показатели в цифры, чтобы избежать субъективизма. Но возможно, в качественных показателях он всегда будет присутствовать. Наиболее распространенная ошибка, которую сегодня надо избегать,- фиксировать в качестве KPI процесс, а не результат. Например: «разобраться с причинами увеличения брака на складе». Вместо этого необходимо сформулировать цель, к которой надо прийти — «снизить брак на складе до 2%».

2. Привязка вознаграждения к результатам бизнеса

Многие считают, что вознаграждение топ-менеджеров необходимо привязать к прибыли компании. С одной стороны, это правильно, но могут возникнуть и проблемы. Распространены случаи, когда руководители уделяют внимание только краткосрочным задачам: сократить все возможные расходы, «отжать» клиентов и т.д. В результате после них остаётся выжженная земля, они получают причитающиеся бонусы и уходят, чтобы заработать в другом месте по максимуму и пойти дальше, собирая очередные большие бонусы.

То же касается и «виртуальных акционеров», которые отвечают целиком за направление бизнеса и получают значительный процент от прибыли этого направления, что составляет практически весь их доход. Это ещё более рискованная схема – руководитель контролирует команду по данному направлению, клиентов, расходы, все бразды правления в его руках. У него, рано или поздно, возникает вопрос – «почему бы мне не делать всё это самому?» В какой-то момент он может уйти, прихватив с собой почти весь коллектив и клиентов, оставив после себя пустыню.

Последнее время проявились две противоположные тенденции в подходе к вознаграждению топ-менеджеров: на активно развивающихся рынках в быстрорастущих компаниях система мотивации руководителей построена на достижениях и доходит до 80% от общего вознаграждения. В других компаниях, более консервативных, часто работающих на стагнирующих рынках, вознаграждение почти не зависит от результата и ставка делается на постоянную составляющую почти при полном отсутствии бонусов и премий.

Здесь упор делается на удержание надёжных, квалифицированных управленцев при отсутствии роста рынка, а если он и будет, то только лишь за счет внешних факторов, никак не зависящих от усилий топ-менеджера. В этих условиях HR-специалисту нужно посмотреть на текущую и перспективную ситуации в своей отрасли и на основе этого скорректировать текущую систему вознаграждения.

Многие спросят – а как же опционы? Такая практика не получила своего распространения в России ввиду отсутствия фондового рынка и объективной оценки стоимости акций и их ликвидности.

Читать еще:  Методы воздействия коллекторов

3. Будущее за нематериальным вознаграждением

В последние годы для руководителей стала важна так называемая нематериальная часть вознаграждения и мотивации. Они, как правило, понимают свою рыночную стоимость и им нужно получать от компании что-то ещё, кроме денег. Зачастую это более важно для них, это то, что является определяющим в трудовых отношениях, той подводной частью айсберга при построении эффективной системы вознаграждения.

Развитие карьеры стало одним из самых действенных способов долгосрочной мотивации, любой управленец задумывается о том, как будет складываться его трудовая биография дальше. И компании необходимо опережать его движения и запросы, надо планировать с ним его карьеру внутри компании. Разнообразное обучение и повышение квалификации — часть нематериального вознаграждения.

Но для этого необходимо понимать, чему именно этого менеджера надо учить, для чего ему повышать квалификацию, какая от этого польза для компании. Очень хорошие результаты даёт создание индивидуальных планов развития, составляемых совместно с непосредственным руководителем, где подчеркиваются сильные стороны и определяются пути дальнейшего развития на будущий год.

Другой частью нематериального вознаграждения становится комфорт и атмосфера на рабочем месте. Передовые IT-компании такие как Google и Apple много внимания уделяют атмосфере и комфорту в офисе. Ведь работая в помещениях старого предприятия, где ремонт не делался с советских времен, менеджер понимает, что руководство не заинтересовано в длительной перспективе, возможно, работает только для себя, что демотивирует персонал, заставляет смотреть в другую сторону, искать лучшее место, несмотря на высокие зарплаты и бонусы.

4. Вовлечение руководителей в стратегические вопросы

Еще одним интересным трендом стало создание советов директоров или экспертных советов, в которые привлекаются для работы руководители высшего звена. Работа строится по заранее составленному плану и самые главные решения в компании принимаются именно там. Это создает особую атмосферу единения среди руководства компании, дополнительно мотивируя участников и повышая их статус.

Важно запомнить еще одно правило – если топ-менеджер работает не на своем месте, то даже самая грамотно выстроенная система вознаграждения и мотивации не будет работать. Поэтому, как говорится, из своего «автобуса» нужно «высадить» неправильных пассажиров и «посадить» замотивированных профессионалов.

Нематериальная мотивация менеджеров по продажам: 8 эффективных инструментов

Прежде чем говорить о нематериальной мотивации менеджеров по продажам, продавцов, хочу обратить внимание на данные с сайта rabota.ua. В течение недели на данном портале (регион – Киев) было опубликовано: 2614 вакансий «Менеджер по продажам» и 3203 резюме на эту должность; 1204 вакансии «Продавец» и 1023 резюме выдал поиск по этому запросу.

Как видим, соотношение вакансий и резюме не в пользу работодателя.

Все больше менеджеров по персоналу, руководителей отделов продаж, а в последнее время и собственников, задумываются над вопросами: как же удержать сотрудников отдела продаж, как их мотивировать? Привычные методы материальной мотивации не всегда работают, хороших продажников переманивают более высокими ставками, процентами, бонусами. Да и повышение заработной платы работает как мотивационный фактор месяца три. В свое время Герцберг, работая над двухфакторной теорией мотивации, сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Высокий уровень вознаграждения дает возможность компании быть конкурентоспособной на рынке, привлекательной для соискателей. Чтобы удержать сотрудников, необходимо создать такую атмосферу в коллективе, которая будет способствовать творчеству, креативу, даст возможность использовать новый подход в решении вопросов, проявить сильные личностные качества. Особенно это важно на тех участках работы, которые предполагают однообразные действия. А ведь согласитесь, что часто работа менеджеров по продажам достаточно рутинная.

В основе оценки работы менеджеров по продажам, а также их системы мотивации, лежат, как правило, количественные показатели эффективности (например, объем продаж, конверсия по привлеченным клиентам, прибыль, рост клиентской базы, средний чек и т.д.). Не так много людей любят сухие цифры. К тому же, большинство людей, занимающих данную должность, принадлежат поколению Y. Их девиз «Легко, быстро, весело». Поэтому в систему нематериальной мотивации полезно внести элемент игры.

Рассмотрим несколько вариантов.

1. Визуализация результатов

Это могут быть графики или таблица. Замечательно, если есть возможность оборудовать мотивационную доску в отделе продаж, на котором каждый сотрудник отдела цветным маркером отображает свои показатели работы с клиентом. Из практики могу сказать, что такой подход вызывает азарт, чувство здоровой конкуренции. А чтобы сотрудники не утратили интерес, введите поощрение, например, номинацию «Лучший сотрудник месяца/года» с вручением приза.

В одной из компаний по продаже сувенирной продукции сами сотрудники отдела продаж придумали такой рейтинг: «амеба» – «лягушка» – «золотая рыбка» – «акула» (от худшего показателя до лучшего). Каждую неделю по результатам продаж определяли «акулу». Тот продавец, который в течение трех месяцев дольше всех был в роли акулы, награждался поощрительной премией. Поверьте, никто из отдела не хотел длительное время оставаться «амебой».

2. Корпоративная валюта

Лучшим сотрудникам по итогам недели выдается поощрение в виде корпоративной валюты. В конце определенного периода (месяц, квартал) сотрудник, который «заработал» больше всех корпоративных денег, может обменять их на подарок или национальную валюту.

3. Конфеты (шоколад, экзотические фрукты) за проданный товар

Продавец-консультант за каждую проданную единицу товара получает сертификат на 1 кг конфет (фруктов, плитку шоколада). Акция может длиться неделю, месяц, в зависимости от длительности цикла продаж. По итогам месяца определяют лидера, который и получает приз.

4. Утренние «интеллектуальные разминки»

Сотрудников отдела продаж нужно время от времени взбадривать, а также напоминать важные моменты общения с клиентами. Для этой цели можно использовать утренние пятиминутные разминки. Приведу несколько вариантов:

  • Засеките на таймере две минуты. Попросите сотрудников отдела написать как можно больше преимуществ компании и продукта, которые они знают и используют в работе с клиентом. По результатам такой разминки можно сделать вывод: есть информация, которую нужно знать наизусть, так как в разговоре с клиентом не всегда есть возможность посмотреть в скрипт разговора.
  • Выпишите все возможные возражения клиентов на отдельные листики, положите их в красивую коробку. Каждый рабочий день начинайте с игры: пусть каждый сотрудник отдела достает листик с возражением и дает на него не менее трех ответов.
  • Игра: «Свойство товара – Выгода клиента». Часто продавцы в презентации говорят о свойствах товара, но не показывают клиенту его выгоду. Разделите сотрудников отдела на две группы. Первая группа пусть называет свойство товара, вторая – выгоды.

Во время таких утренних разминок самым активным сотрудникам можно выдавать фишки. Тот сотрудник, который по результатам определенного периода соберет больше фишек, получает поощрительный приз: билет в театр, возможность на час раньше уйти с работы и т.д.

5. Книжный клуб отдела продаж

Формируем библиотеку из книг по профессиональному и личностному развитию. Раз в месяц (в два месяца) устраиваем собрание клуба. Каждый участник готовит презентацию прочитанной книги: идея книги, чем она будет полезна коллегам, что из прочитанного начал использовать в своей работе/жизни. Основная мотивация участников клуба – саморазвитие. Примеры книг:

  • Карл Сьюэл, «Клиенты на всю жизнь»
  • Рудольф А. Шнаппауф, «Практика продаж»
  • Брайан Трейси, «Эффективные методы продаж»
  • Джил Конрат, «Продажи большим компаниям»
  • Александр Деревицкий, «Школа продаж»
  • Радмило М. Лукич, «10 секретов продаж»

6. Расширение профессионального кругозора

Предлагайте сотрудникам отдела продаж участвовать в новых проектах (это может быть продажа нового продукта, услуги, написание скриптов, создание информационного материала для новичков). Многие люди не могут длительное время делать одно и то же. Оберегайте их от монотонности, делайте им вызов, дайте им возможность реализовать себя.

7. Карта развития

Составьте с сотрудником карту его развития в вашей компании. Покажите ему перспективы, расскажите, какие знания он получит, как в перспективе он сможет их применять. Замечательно, если есть возможность создать в отделе несколько должностей. Например: стажер – помощник менеджера по продажам – менеджер по продажам – старший менеджер – ведущий менеджер – руководитель отдела/направления или стажер – продавец – старший продавец – администратор. Таким образом вы будете удерживать сильных сотрудников и мотивировать их на лучшие результаты. К тому же такие сотрудники будут лояльны к компании.

8. Анализ побед и поражений

В работе используйте правило, которое актуально в любом отделе: если не получили желаемый результат – смотрим, какие ошибки допустили в планировании, если сотрудники отдела начинают хуже выполнять свои ежедневные обязанности – вспоминаем вместе цели компании, отдела, сотрудника.

Мотивация менеджеров по продажам как и мотивация любого сотрудника компании, – это ежедневный труд руководителя отдела и индивидуальный подход к каждому. Невозможно единожды создать систему мотивации, общую для всего отдела, презентовать ее сотрудникам и рассчитывать на положительный эффект. Система мотивации будет работать только в том случае, если она будет гибкой, прозрачной, понятной для всех и будет учитывать потребности и ценности сотрудников, для которых она создавалась.

Надежда Березовая, HR-консультант, руководитель тренингового центра HR-course

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector