Текущий документооборот менеджеров по продажам

Что обязательно нужно знать о грамотном документообороте

В первую очередь документооборот любой организации можно разделить на внутренний и внешний в зависимости от его направленности.

Пользователями внутренних документов являются:

  • Сотрудники.
  • Руководитель.
  • Другие пользователи извне по необходимости или требованию закона, при этом, как правило, им либо передаются копии, а не оригиналы, либо предоставляются оригиналы с возвратом.

Во внутренних документах присутствуют только подписи ответственных лиц, многие даже не требуют печати. Внутренняя переписка может вестись и вовсе в безбумажном формате. Сотрудник идентифицируется по логину или адресу почты (выдаются при трудоустройстве).

Кстати! Для организаций наличие печати не обязательное условие, но если она есть, то ее необходимо использовать. ИП также может работать без печати.

Формы регламентируются учетной политикой, особенностями делового оборота и внутренними установка компании, если только речь не о строго утвержденных формах, хотя таких осталось немного.

К пользователям внешних документов относятся:

  • Покупатели (клиенты).
  • Государственные органы (ФНС, ФСС, ПФР, Трудовая инспекция, Ростехнадзор и т.д.).
  • Поставщики.
  • Учредители (участники, акционеры и т.п.).
  • Банки.
  • Инвесторы.
  • Заинтересованные физические и юридические лица (например, потенциальные клиенты или кредиторы).

Внешние документы часто имеют строго утвержденную форму (декларации, справки, заявления). Иногда их передача должна сопровождаться предъявлением доверенности и подтверждением личности представителя компании.

Способы организации

В зависимости от вида и направленности можно создать различные системы документооборота:

  1. Традиционная (бумажная). Все документы оформляются на бумаге, подписи только «живые», нельзя применять факсимиле. Можно использовать распечатанные факсы, сканы и копии, в случае если это допускается внутренними положениями, обычаями делового оборота и договоренностями с контрагентами. Чаще всего применяется ИП, поскольку для них нет необходимости вести бухгалтерский учет, а налоговый иногда ограничивается записями в книге учета.
  2. ЭДО. Обычно организуется в крупных компаниях, с большим количеством филиалов, торговых точек и обширной сетью персонала. Для этого подключаются специальные системы учета или работа идет в специализированных программах. Сотрудники имеют логины и пароли и/или ЭЦП для идентификации и подписи. Внешний ЭДО действует аналогично: поступает внешняя документация, фиксируется, подписывается также электронно и направляется обратно контрагенту.

Важно! Действующее законодательство не предусматривает полного перехода на ЭДО, потому что некоторые документы, в частности связанные с кадрами, необходимо подписывать работникам лично (собственноручно) без ЭЦП.

  • Смешанный тип. Применяется как ЭДО, так и обычные бумажные документы, пока это наиболее часто встречающийся вариант.
  • Ведение внутренней документации обычно ограничено только фантазией руководства. Служебные записки, распоряжения, инструкции, отчеты о проделанной работе станут обязательными, если они есть во внутренних положениях, должностной инструкции и сотрудник был ознакомлен при трудоустройстве со своими обязанностями и корпоративными правилами.

    Для того чтобы обмениваться в электронном виде с поставщиком или клиентом актами, накладными и другими документами, придется указать такую возможность в договоре. Если ваши покупатели делают заказ через сайт, то подобные условия стоит разместить в разделе правил пользования и напомнить покупателю, что он соглашается с ними, а также запросить необходимую информацию. Например, для отправки чека онлайн-кассы может понадобиться мобильный номер или электронная почта.

    Системы ведения ЭДО

    Огромное количество операторов и производителей программного обеспечения предлагают сейчас услугу электронного документооборота. Причем организовать учет можно совершенно по-разному и с помощью операторов и без них:

    1. Облачный сервис.
      • Плюсы: не требуется установка на ваших компьютерах, не нужно беспокоиться о сохранности данных, можно пользоваться с любого настроенного рабочего места или из дома. Очень удобно, когда компания привлекает дистанционных работников, операторов для звонков (распределенные call -центры), менеджеров по продажам и т.п. сотрудников.
      • Минусы: есть опасения в плане закрытости информации от конкурентов или других заинтересованных лиц. Даже банки порой теряют данные клиентов. В некоторых случаях, когда кончается срок пароля/сертификата, период действия ЭЦП или по каким-то причинам блокируется пользователь, невозможно получить доступ к информации. Для возобновления обслуживания нужно оплатить услугу. Мало того, архив базы также без отдельной оплаты могут не передать, если решите прекратить работу с данным оператором. Возможно, не получится выгрузить документы в нужном формате или сервис не работает с той программой учета (или ее версией), которую вы используете.
      • Обратить внимание: соотношение цены и набора услуг, ограничения (количество пользователей, срок доступа, форматы выгрузки, архивация и т.д.), гарантии. Обращаться лучше к давно действующему, зарекомендовавшему себя на рынке поставщику, предварительно изучив отзывы о нем.
    2. Специальная программа. На компьютеры устанавливают программу, которая работает в сетевом режиме между ними. Можно настроить различные права: руководитель выполняет любое действия в сетке, а работник только вносит, например, первичные документы. Система распространяется не только на помещении, офис, но и город, страну, мир. Достаточно только поставить на рабочем месте софт, настроить его и подключить в сеть. Иногда даже не нужно ставить отдельное обеспечение, функционал просто дополнительно встраивается или активируется.
      • Плюсы: плата изначально выше, но в дальнейшем систему обслуживания можно выбрать, исходя из потребностей, не включая излишние компоненты, а может, и вовсе отказаться от нее. Больше контроля над данными и доступом к ним, в большинстве случаев пользоваться хотя бы основным функционалом можно и при прекращении оплаты по обслуживанию. Более индивидуализированные настройки. Самостоятельное архивирование сведений.
      • Минусы: возможно, придется проводить обновления, которые придется оплачивать отдельно, если они не входят в регулярную плату по обслуживанию. Быстродействие и скорость передачи данных зависят от «железа», т.е. характеристик ваших компьютеров. Программа занимает большое место на жестком диске. Архивацию, скорее всего, придется делать на внешний носитель. Обеспечивать безопасность тоже придется самостоятельно.
      • Обратить внимание: что входит в базу при покупке и последующем обслуживании, ограничения (аналогично облачному сервису), системные требования.
    3. Дополнение к сдаче отчетности. Некоторые операторы предлагают возможность пользоваться ЭДО в рамках системы, применяемой для отправки отчетов. Иногда это бесплатная услуга, с определенными ограничениями (например, входящие документы до N -го количества), иногда отдельная за дополнительную плату. Часто отправка происходит при помощи браузера: пользователь заходит на сайт в свой аккаунт, раскрывает нужный раздел, подгружает или заполняет прямо там форму и отправляет ее, подписав своей ЭЦП (применяется та же подпись, что для отчетов). Получатель ставит свою подпись, и пользователь получает соответствующее подтверждение.
      • Плюсы: опять же не нужна покупка отдельных программ, просто появляются дополнительные возможности. Используется одна и та же ЭЦП.
      • Минусы: рассчитано скорее на внешний обмен, контрагент также должен быть клиентом сервиса, иначе он просто не получит документы. Вероятно, придется подгружать готовую форму, к тому же не все они могут распознаваться и проходить контроль.
      • Обратить внимание: согласовать вариант обмена с получателем, закрепив его в договоре или дополнительном соглашении, уточнить какие именно формы могут и будут передаваться.
    4. Корпоративная система. Это может быть внутренняя почтовая служба, закрытый чат, канал связи, группа в мессенджере и даже социальной сети. Некоторые компании создают и собственную организованную сетку для отправки и приема сообщений, служебных записок и рабочих инструкций и распоряжений. Она может носить обязательный и неформальный характер. Например, можно с помощью оповещения через чат пригласить сотрудников на совещание, а можно отсканировать и направить для согласования проект контракта.
      • Плюсы: все в руках самой организации: как организовать документооборот, общение, совещания, переписку, чтобы более оперативно работать с данными и проводить согласования.
      • Минусы: если разрабатывается собственная система, то, вероятно, придется вложить немало средств в ее создание и обслуживание. Использование мессенджеров и соцсетей не исключает утечку информации. Юридически не каждое действие признается законным. Придется описать и этикет и правила общения в собственной сетке, чтобы избежать злоупотреблений. Придется устанавливать собственный сервер, если необходим доступ к каким-то сведениям круглосуточно.
      • Обратить внимание: существует ли реальная потребность в такой сети, насколько реально ее контролировать. Есть ли финансовые возможности на последующее поддержание (заработная плата программистов, сетевых администраторов). Соответствует ли оборудование требованиям нагрузки.

    CRM- системы

    Прогресс заставляет бизнесменов учиться и использовать для привлечения покупателей и заказчиков особые системы CRM (расшифровывается как Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами). Родоначальником современного подхода к продажам был американец Джон Генри Паттерсон (1844 г. — 1922 г.), он считал, что во главе угла стоит клиент. Именно для сбора и обработки сведений о покупателях, их потребностях, интересах и созданы CRM -системы.

    Используют CRM обычно сотрудники call -центров, менеджеры по продажам, маркетологи, руководители отделов, филиалов и компании в целом.

    Основные этапы работы:

    • Обращение и заинтересованность в товаре или услуге (как вариант, не клиент обращается в организацию, а менеджер связывается с покупателем по телефону, в соцсети, электронной почте и другими способами, предлагая покупку).
    • Отметка об уровне интереса (не интересно, купил бы, но не сейчас, может порекомендовать того, кто зачет совершить покупку, просит связаться позже и т.д.) или оформление заявки
    • Обработка заявки (передача данных администратору, замерщикам, бухгалтеру для расчета. стоимости, выезду на место, составления счета или запись на встречу).
    • Передача заказчику данных (информация о дате и времени записи, сроках выезда специалиста).
    • Получение оплаты.
    • Общение с клиентом в процессе работы (согласование новых сроков, подключение дополнительных опций, перенос встреч, решение проблем с заказом).
    • Завершающий этап (передача результатов или товара, получение отзыва, определение будущей заинтересованности и потенциальных интересов покупателя), отправка (подписание) документов.

    Важно! В результате общения в системе появляется карточка, сохраняющая подробную информацию о покупателе. Для обработки персональных данных физического лица необходимо получить его согласие.

    При помощи CRM происходит обмен с клиентом документами и взаимодействие между отделами. Обычно в обороте фигурируют заявка, счет, акт или накладная, наряд, договор. Они могут формироваться в самом сервисе, что упрощает работу менеджера и увеличивает скорость его работы, а значит, объем продаж.

    Читать еще:  Решение учредителя о создании ООО

    График документооборота

    Если просто дать сотрудникам задачи и ждать их выполнения без указания конкретных сроков, то нужные документы бухгалтерия получит не скоро. Чтобы обеспечить своевременное поступление первички, понадобится график.

    Для начала стоит составить список всех документов, которые будут использованы конкретно в вашей компании, и обозначить сроки их составления и передачи в следующий отдел или бухгалтерию. Можно также, если требуется согласование каких-то процедур, установить отведенный для этого период.

    Кстати! Нарушение графика как самостоятельно, так и в составе других нарушений может стать причиной дисциплинарного взыскания и даже увольнения (п. 5 ст. 81 ТК РФ).

    Затем определить, кто именно (не ФИО, а должность) отвечает за подготовку, подписание т.д. Соединить сведения в единую таблицу. Можно воспользоваться готовыми вариантами из сети. Потребуется ознакомить сотрудником под подпись с приказом (сам график — это неотъемлемое приложение к нему).

    Требовать можно только те документы, которые предусмотрены должностной инструкцией, законодательством и правилами, относящимися к выполняемой сотрудником работе. Стоит обеспечить доступ к графику и его наличие на рабочих местах, чтобы сотрудники наглядно видели свои обязанности. В электронных системах и при наличии ЭДО можно настроить программы и сервисы таким образом, чтобы они указывали срок исполнения и предупреждали о приближении времени сдачи.

    В описанных выше CRM -системах часто устанавливаются настройки времени на каждое действие. Например, для связи с клиентом после оформления им заявки на сайте дается 15 минут, на выставление счета после согласования условий – 10 минут, на выполнение работы или поставку –2 дня, на выставление закрывающих документов – 1 день. Это тоже своеобразный график, причем строго контролируемый. Не успел сделать что-то вовремя, информация тут же попадет к старшему менеджеру или руководителю отдела – придется объясняться.

    В чем поможет график:

    • Проконтролировать исполнителей в части составления и передачи документов.
    • Выявить ответственного (возможно материально) в случае нарушения сроков.
    • При необходимости в соответствии с положением о премировании начислить (или нет) премию.
    • Заставить сотрудников более организованно подходить к работе, ставить себе определенные цели.
    • Найти систематические нарушения и выявить их причину (например, некомпетентного сотрудника).
    • Определить нагрузку по обработке документов на определенных участках учета

    Современные достижения в области программирования дают широкие возможности для внедрения как целого комплекса, так и скромных локальных систем для организации документооборота организации. Даже если компания небольшая, наличие четкого графика и строгих сроков позволяет улучшить не только внутреннюю работу, но и качество обслуживания клиентов.

    Глава 12 Построение системы документооборота сбытового подразделения

    Построение системы документооборота сбытового подразделения

    12.1. Принципы построения системы документооборота

    Построение системы документооборота заключается в разработке и внедрении положений, регламентов, должностных инструкций и соглашений в рабочую деятельность любого сбытового подразделения и является важнейшей составляющей эффективной работы.

    Формализованные методические разработки (должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж) позволят четко распределять имеющиеся ресурсы (по срокам, деньгам, людям и информационным каналам), избегать ненужных конфликтов, возникающих из-за неопределенных коммуникаций, и сэкономить время и деньги за счет эффективной организации труда.

    Хорошо построенная система организационных процедур и документооборота помогает наладить взаимосвязи между сотрудниками внутри отдела продаж и со смежными подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решений более оперативным и эффективным, так как любой руководитель при принятии управленческого решения основывается на той информации, которой он обладает, и качество его решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки.

    Неэффективность документооборота подразделения существенно влияет на успешность его деятельности и может проявляться:

    • в принятии некорректных управленческих решений, поскольку напрямую зависит от полноты и достоверности получаемой информации;

    • в неоправданно высоких затратах ресурсов на сбор информации, необходимой для выполнения заданий и достижения результатов;

    • в трудностях планирования сбытовых мероприятий из-за отсутствия единства и целостности информационных потоков;

    • в разглашении коммерческой информации.

    Документооборот включает в себя:

    • маршруты движения документов;

    • порядок заполнения документов;

    • порядок использования информации.

    Основными принципами разработки документов являются:

    • индивидуальный подход к каждому процессу в подразделении;

    • ориентация на целевую деятельность компании в целом;

    • строгое соблюдение необходимых норм и требований к документам.

    Разрабатывать документооборот в отделе продаж целесообразно руководителям сбытовых подразделений, хотя, безусловно, можно делегировать эту задачу подчиненным, с обязательной последующей корректировкой и согласованием ключевых моментов документа.

    Документальное закрепление технологий, регламентов, стандартов, бизнес-процессов деятельности отдела продаж рекомендуется делать по следующим причинам:

    • установление и документальное закрепление стандартов деятельности снижает возможность злоупотреблений, конфликтов и ошибок всех участников процесса продаж;

    • формализация коммуникаций определяет взаимосвязь между сотрудниками отдела и смежных подразделений, что приводит к пониманию проблем не только своего отдела, но и других подразделений компании;

    • способствует более четкой координации ресурсов и усилий по сбыту;

    • определяются и формализуются показатели продаж для проведения контроля и анализа;

    • на базе документально закрепленных положений, описаний бизнес-процессов и регламентов специалисты отдела могут разрабатывать свои мероприятия и планы деятельности;

    • заставляет сотрудников более ответственно относиться к своим решениям.

    Весь персонал отдела должен быть формально, под роспись, ознакомлен с необходимыми для его непосредственной рабочей деятельности положениями, регламентами и инструкциями, и обязан их четко выполнять. В случае неактуальности документа, на взгляд исполнителя, или имеющихся предложений по его оптимизации сотрудник должен обращаться к руководителю.

    12.2. Типы и классификация документов в отделе продаж

    Сбытовая документация должна разрабатываться на каждый отчетный год (в случае принципиальных и неменяющихся положений – постоянно пролонгироваться), а любые изменения (дополнения) вводиться соответствующим приказом. Необходимо также понимать, что многие разработанные в отделе коммерческие документы являются ноу-хау компании, ее конкурентным преимуществом и могут представлять определенный интерес для конкурентов. Такая информация должна быть отнесена к сведениям, составляющим коммерческую тайну компании, определяться «Положением о коммерческой информации компании» и документально закреплять круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своей рабочей деятельности.

    Формализация процессов продаж повышает эффективность работы сотрудников и увеличивает стабильность и независимость от конкурентов.

    Технология продаж может быть описана в отдельном положении либо включена в сбытовую политику или стандарты отдела продаж, в некоторых отделах выпускают специальные методички или «книги продаж».

    Плюсы формализации технологии продаж:

    • рациональность – возможность экономии средств, времени и ресурсов;

    • обезличенность – независимость от личных особенностей работника;

    • тиражирование – возможность передачи, эффективность даже при полной смене персонала;

    • упрощает протекание бизнес-процессов, снимает напряжение и конфликтность.

    Факторы, необходимые для формализации технологии продаж:

    • цели – для чего осуществляется действие;

    • условия деятельности (ресурсы, компетенции);

    • описание действий и работ;

    • правила их выполнения;

    • связи между сотрудниками и клиентами;

    • описание результата, который должен быть получен.

    Организационно-функциональная структура отдела распределение бизнес-процессов отдела между должностями (рабочими местами) с учетом их задач и иерархии.

    Формализация организационной структуры отдела включает в себя:

    • разработку стандартов организационно-функциональной структуры компании;

    • разработку рекомендаций по оптимальному распределению функций между подразделениями и сотрудниками отдела;

    • анализ оптимизации методов реализации функций;

    • определение «функциональных портретов» должностей и требований к ним.

    Система должностных инструкций система описаний рабочих мест: задач, подчиненности, правил и обязанностей, выполняемых функций, методов реализации функций, процедур отчетности и работы с документами.

    Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику по организации их выполнения.

    Для повышения эффективности деятельности в отделе продаж рекомендуется разрабатывать, формализовывать и по возможности автоматизировать следующие документы:

    1. Управленческие документы:

    ? положение об отделе продаж;

    ? должностные инструкции сотрудников;

    ? положение об оплате труда персонала;

    ? положение об оценке (аттестации) персонала;

    ? положение об обучении персонала;

    ? положение о коммерческой информации;

    ? стандарты оформления документов по продажам;

    ? регламенты заполнения баз данных;

    ? регламенты по взаимодействию.

    2. Коммерческие документы:

    ? технология (система) продаж;

    ? персонализированные документы для целевых групп клиентов;

    ? документы по продукту и его продвижению;

    ? стандарты обслуживания клиентов;

    ? положение о сегментировании целевых групп клиентов;

    ? положение о постановке и контроле исполнения задач: с какой группой клиентов, с каким предложением и в какой момент времени необходимо взаимодействовать;

    ? положение о сборе и обработке маркетинговой информации: досье и истории контактов с клиентами и поставщиками, информация о товарах, ценах и конкурентах.

    Ловушки формализации процессов и разработки документооборота:

    • все силы бросают на подготовку документов в ущерб более острым и срочным задачам;

    • начинают документирование, не проработав ни маркетинговую стратегию, ни систему продаж;

    • в качестве ориентира дают цели всей компании, не поставив цели и задачи отдела;

    • жесткая регламентация (жизнь отдела не стоит на месте, каждый день возникают новые проблемы, и решать их надо быстро).

    Заключительные вопросы

    Какой совет вы можете дать начинающему начальнику отдела продаж, от каких ловушек предостеречь?

    Евгений: Если вы начинающий начальник из числа «вчерашних» менеджеров, то основная трудность – начать руководить своими коллегами, создать такую атмосферу в ОП, чтобы коллеги стали воспринимать вас как начальника, чьи распоряжения необходимо исполнять.

    Совет один – надо быть готовым избавиться от синдрома «менеджера-игрока».

    Владислав: Основная ловушка начинающего руководителя продаж – правильно себя позиционировать и лучше не вступать в дружеские отношения с подчиненными.

    Совет: быть терпимее к людям, тщательно «взвешивать» свои решения и поступки. Любить свою работу.

    Марианна: Совет один: ваша задача – вызвать эмоциональный подъем у менеджеров, чтобы они желали победы, успеха. Людьми нужно руководить. Поддерживайте их, обучайте, советуйте. Станьте лидером!

    Читать еще:  Порядок претензионной работы покупателя к поставщику

    Удачных продаж в эффективно работающем отделе продаж.

    Данный текст является ознакомительным фрагментом.

    Регламент работы отдела продаж, к которому нужно стремиться

    Как поставить на конвейер ежедневную работу отдела продаж

    Продажи — это, прежде всего, технология. И, как в ситуации с любой технологией, успешность продаж определяется четкостью соблюдения регламентов и базовых правил.

    Поэтому, не отрицая роль творчества и индивидуального подхода в продажах, для коммерческого директора или руководителя отдела продаж компании важно уделить больше внимания выстраиванию системы, которая ставит ежедневную работу отдела на своего рода конвейер.

    ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК РАБОТ

    В целом план-график рабочей недели руководителя отдела продаж должен выстраиваться приблизительно следующим образом.

    Понятно, что в каждом конкретном случае возможны временные вариации, связанные со сложившимися традициями и необходимостью синхронизировать работу отдела с производственными службами. Но ключевые блоки рабочего дня руководителя, которые, собственно, определяют успешность продаж, всегда остаются неизменными:

    • ЕЖЕДНЕВНЫЙ АНАЛИЗ

    Каждое утро проводится анализ показателей выполнения плана. Детально анализируются:

    оборот (план / факт / процент выполнения плана)

    загрузка по направлениям или каналам продаж (план / факт)

    средний чек продаж

    количество заказов (план / факт)

    дебиторская задолженность (план / факт)

    работа по проектам и Events

    КОНТРОЛЬ «ЗОЛОТОГО ЧАСА» И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

    Контроль «золотого часа» (время звонков и назначения встреч) и тактическое планирование позволяет оценить эффективность загрузки менеджеров и их результативность, полноту и корректность занесения информации о клиентах в CRM-систему. В ходе тактического планирования происходит распределение в работу потенциальных клиентов и новых лидов.

    СОБРАНИЕ — НАЧАЛО НЕДЕЛИ

    Общее планы на неделю: освещаются недельные планы, вырабатывается
    общая стратегия, ставятся общие задачи на ближайший период, распределяются ответственные.

    • ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ МЕНЕДЖЕРАМ

    Классическая «утренняя планерка» — подведение итогов за прошлый период и постановка планов на день.

    ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ

    Корректировка при необходимости негативного результата дня.

    ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ВСТРЕЧА С МЕНЕДЖЕРОМ

    Индивидуальные собрания с каждым из менеджеров, на которых разбирается подробно текущая ситуация по показателям «количество-качество».

    • ВЫЕЗД НА ВСТРЕЧУ ВМЕСТЕ С МЕНЕДЖЕРОМ

    Необходимо дать обратную связь менеджеру по результатам проведенной встречи: подготовка, выявление потребностей, презентация компании и ее услуг, работа с возражениями.

    • КОНТРОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ

    Подводятся краткие итоги дня: что планировалось и что было реализовано.

    ИТОГОВЫЕ НЕДЕЛЬНЫЕ СОБРАНИЯ

    Проводится в конце рабочего дня в пятницу. На собрании подводятся итоги работы за неделю, дается обратная связь по их выполнению.

    Управление продажами — это всегда планирование и контроль. Руководитель при таком системном подходе к организации работы отдела имеет несколько инструментов контроля:

    1. План (общий и индивидуальный).

    2. CRM-система.

    3. Еженедельное собрание / личная беседа.

    4. Итоговый отчет по завершении периода / личная беседа.

    Использование совокупности этих инструментов дает руководителю возможность чувствовать «пульс дня» и держать под контролем ключевые факторы, определяющие успех или неудачу менеджеров в продажах:

    понимание менеджером поставленных задач

    выполнение регламентированных показателей по звонкам и встречам

    соблюдение технологии «холодных» звонков

    подготовка менеджера к встречам

    соблюдение технологии продаж и эффективность самих встреч

    количество и качество создаваемых производственных заявок на рекламу

    своевременное оформление пролонгаций по заказам

    КОММУНИКАЦИОННЫЙ БЛОК РАБОТ

    Для построения эффективных продаж требуется также построение системы коммуникации с менеджерами посредством общих и индивидуальных совещаний.

    Совещание — инструмент для постановки задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как руководитель отдела продаж проводит свои совещания, зависит эффективность каждого менеджера и работа отдела в целом.

    Собственно, в продажах работают все те же базовые правила, что и везде.

    Чтобы встреча была максимально эффективной, начинать ее нужно точно вовремя; переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки; подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время, дату и ответственных за исполнение. В формате ежедневного собрания дискуссии сокращаются до минимума, допускаются только уточнения при разработке решений. Собрания отличаются от индивидуальных встреч тем, что планы выставляются на команду и итоги подводятся общие.

    1. Еженедельные общие собрания (понедельник) — планирование недели, обсуждение поступившей информации из других подразделений, конкретизация в общих задачах и планах.

    2. Индивидуальные встречи с менеджерами — еженедельный контроль индивидуальной работы менеджера.

    3. Итоговые недельные собрания (пятница) — подведение общих итогов, выяснение проблемных зон.

    ОБЩИЕ ПРАВИЛА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ВСТРЕЧ:

    записываем все обещания — после каждого собрания рекомендовано выслать итоги собрания на поч ту участникам;

    на каждом новом собрании должен быть лист с прошлого собрания;

    собрания должны решать задачи не только контроля, но и мотивации.

    • УТРЕННЯЯ ПЛАНЕРКА: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ

    ЦЕЛЬ: подвести итоги за прошлый период и составить план на день.

    ВРЕМЯ : 10–15 минут на менеджера:

    факт за вчера (по каждому сотруднику и в целом по отделу);

    план на день по сотруднику и в целом по отделу);

    итоги по промежуточным показателям эффективности;

    что необходимо сделать, чтобы повторить или улучшить показатели.

    ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ В 14.00

    ЦЕЛЬ: успеть скорректировать негативный результат дня, повлиять и изменить итоги дня.

    ВРЕМЯ: 5–10 минут на менеджера:

    контроль выполнения регламента по звонкам, встречам (например: 15–20 звонков / 2–3 встречи);

    контроль выполнения задач по клиентам.

    ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ (планы на неделю / подведение итогов)

    ЦЕЛЬ: создать настроение на неделю, скорректировать результаты прошедшей, подвести итоги.

    ВРЕМЯ: 30 минут — 1 час:

    текущая загрузка (наполненность сайта, газет / журналов, социальных сетей или радио / ТВ-эфи ра рекламой);

    результаты по запуску рекламы на прошедшей неделе / месяц;

    планы по запуску рекламы на текущую неделю / месяц;

    планы / результаты по запуску проектов и Events;

    что необходимо сделать для выполнения плана.

    • ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

    ЦЕЛЬ: анализ индивидуальных показателей менеджера.

    ВРЕМЯ: 30 минут. На индивидуальной встрече анализируются следующие показатели по параметрам «количество / качество»:

    запускаемая реклама;

    проведенные встречи;

    сделанные звонки;

    отработка новых партнеров;

    % запуска новых партнеров;

    анализ неуспешных переговоров;

    постановка новых целей;

    анализ индивидуальной мотивации (что хотел / чего достиг в денежном выражении).

    С новыми менеджерами-стажерами на начальном этапе индивидуальные встречи рекомендуется проводить на ежедневной основе. Контроль новичков в этом случае будет включать в себя:

    отчет (количество звонков, назначенные встречи, заключенные договоры согласно стандартам);

    анализ выполнения плана (с необходимой корректировкой);

    ресурсы (имеющиеся и недостающие у менеджера);

    заполнение отчета (CRM);

    выборочные проверочные звонки несостоявшимся партнерам.

    Это позволяет вовремя отреагировать на возникающие проблемы и скорректировать действия менеджера для достижения эффективности в продажах во время испытательного срока. Роль руководителя в этом случае — направить, подсказать, помочь и, по мере вхождения в специфику работы, перенести ответственность и спрашивать по запланированным результатам.

    • ВЕЧЕРНИЙ КОНТРОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ

    ЦЕЛЬ: подведение итогов дня (план / факт).

    ВРЕМЯ: 5–10 минут на менеджера. В конце дня необходимо подвести итоги и сравнить поставленные с утра планы с фактом:

    выполнение регламента (например: 15–20 звонков / 2–3 встречи);

    выполнение поставленных утром задач по клиентам. Для оперативного контроля и коммуникации с менеджерами в течение рабочего дня требуется создание групп в мессенджерах WhatsApp, Viber, Skype.

    Менеджер по продажам

    (наименование предприятия, организации, учреждения)

    (руководитель предприятия, организации, учреждения)

    ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

    Менеджер по продажам

    Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по продажам.

    Менеджер по продажам относится к категории руководителей.

    Менеджер по продажам назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия по представлению коммерческого директора и по согласованию с начальником отдела продаж.

    Взаимоотношения по должности:

    начальнику отдела продаж

    лицо, назначенное директором предприятия

    1. Квалификационные требования менеджера по продажам:

    Высшее профессиональное (экономическое)

    стаж работ в торговле не менее (1 года, 3 лет, 5 лет)

    Законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности.

    Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса.

    Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров.

    Методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования.

    Основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследований рынка, способы продвижения товаров на рынок).

    Закономерности развития рынка и спроса на товары.

    Теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования.

    Формы и методы ведения рекламных кампаний.

    Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов.

    Психологию и принципы продаж.

    Технику мотивации клиентов к покупкам.

    Этику делового общения.

    Правила установления деловых контактов.

    Основы социологии, психологии и мотивации труда.

    Структуру управления предприятием.

    Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.

    подготовка по менеджменту

    1. Документы, регламентирующие деятельность менеджера по продажам

    3.1 Внешние документы:

    Законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы.

    3.2 Внутренние документы:

    Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (коммерческого директора, начальника отдела продаж); Положение об отделе продаж, Должностная инструкция менеджера по продажам, Правила внутреннего трудового распорядка.

    1. Должностные обязанности менеджера по продажам

    Менеджер по продажам:

    4.1. Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок.

    4.2. Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.

    4.3. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

    4.4. Изучает рынок товаров (анализирует спрос и потребление, их мотивацию и колебания, формы деятельности конкурентов) и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности.

    4.5. Организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей.

    4.6. Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров.

    Читать еще:  Страхование частей тела

    4.7. Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).

    4.8. Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.

    4.9. Проводит переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров; устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров; информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах; выявление потенциальных потребностей покупателей; пр.

    4.10. Принимает участие в ценообразовании, прорабатывает психологические аспекты переговоров о цене, определяет способы обоснования цены, определяет формы расчетов по договорам (расчеты по аккредитиву, расчеты чеками, расчеты инкассо, расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов.

    4.11. Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.).

    4.12. Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.

    4.13. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

    4.14. Организует сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию.

    4.15. Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам.

    4.16. Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно- правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.).

    4.17. Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними.

    4.18. Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

    4.19. Организует и руководит проведением мероприятий по формированию потребительского спроса на товары, стимулированию продаж, координирует проведение отдельных видов рекламных кампаний, обеспечивает участие предприятия в презентациях товаров, в проводимых ярмарках, выставках.

    4.20. Принимает участие в решении вопросов формирования и изменения направлений развития товарного ассортимента.

    4.21. Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам (торговых представителей, консультантов по продажам, мерчандайзеров, торговых агентов, иных работников), определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

    Менеджер по продажам имеет право:

    5.1. Самостоятельно определять формы продаж товаров и установления деловых связей с покупателями.

    5.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

    5.3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

    5.4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

    5.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

    5.6. Требовать от руководства торгового предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

    1. Ответственность менеджера по продажам

    Менеджер по продажам несет ответственность:

    6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины.

    6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

    6.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины.

      Условия работы менеджера по продажам

    Специальные предложения

    Приглашаем дилеров в регионах с целью реализации тематических стендов

    Дилерский договор позволит Вам:

    • приобретать продукцию охраны труда по максимально сниженным ценам,
    • использовать товарную марку «Центра охраны труда»,
    • возможность пост оплаты за товар, получать заказанный товар в минимальные сроки.

    Ждем заявки на e-mail: 9283662@mail.ru

    Офисные таблички, подставки под печатную продукцию (карманы), фирменная символика и многое другое

    Предлагаем Вашему вниманию офисные таблички, подставки под печатную продукцию (карманы), фирменную символику и многое другое по выгодным ценам! Аппликация из оргстекла методом лазерной резки и гравировки.

    LiveInternetLiveInternet

    Рубрики

    • Рабочие моменты (238)
    • Перевалов (39)
    • Дуэт-Про (34)
    • СОЮЗ ПЛЮС (33)
    • Парадокс (30)
    • Фамильная Мастерская (28)
    • Ивайков (2)
    • мои мысли (18)
    • беременность (17)
    • Проверка ФСС (16)
    • бред сивой кобылы (10)
    • Строительство (7)
    • Дирики-дураки (5)
    • Стройность (1)

    Подписка по e-mail

    Поиск по дневнику

    Интересы

    Постоянные читатели

    Сообщества

    Статистика

    Текущий документооборот менеджеров по продажам

    Оценочная стоимость недопоставки, $

    Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях являются отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже – это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж, клиент остается неудовлетворенным.

    К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работ относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования. Главное – чтобы там было главное.

    А вот план продаж менеджера на месяц – дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера “от клиентов” – простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует наличия статистики по продажам в разрезе менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов и постоянную работу с ними, информации о возможностях компании в части наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей.

    В части методической упорядоченности региональных продаж хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском.

    Концепция региональных продаж.

    Условия оплаты региональных менеджеров.

    Положение о командировках.

    Финансовый план командировок на год и на месяц.

    Отчет по командировке.

    Так как в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество форм отчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден для заинтересованных читателей сделать сноску [4] на семинар.

    Методическое обеспечение работы отдела продаж

    Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

    Основные блоки данного раздела:

    Экономический механизм продаж.

    Бюджет продаж компании.

    Итоговая отчетность по продажам.

    Краткий комментарий. Экономический механизм продаж:

    Оптимальные базовые цены.

    Гибкая система скидок.

    Алгоритм пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии (менеджер – начальник отдела – директор по продажам).

    Система стимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурных подразделений службы продаж.

    Бюджет продаж компании стартует с упомянутых форм и методов планирования менеджеров “от клиента” и представляет собой систему последовательных расчетов:

    Планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании.

    Формы и алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях компании.

    Маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж.

    Коммерческий план службы продаж, который является, в известном смысле, компромиссным итоговым вариантом плана продаж.

    В Приложении 2 приведена система итоговых отчетов по продажам. Эта информация может помочь руководителям торгующих подразделений выбрать наиболее подходящие отчеты для условий конкретной компании.

    Результат и практическая ценность. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

    Выполнив такую работу в компании можно ставить и решать группу проблем, отвечающих на вопрос “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов и, соответственно, увеличить продажи?”. Это – следующий блок системы организации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.

    Информация о клиенте.

    Выставка. СМИ. Наружная реклама. Прямая рассылка. Командировка. Сайт.

    Активный (ежемесячные закупки).

    Действующий (от 1 закупки в 3 месяца).

    Сколько лет на рынке.

    Адрес фактический. Федеральный округ. Субъект федерации. Город, …

    Генеральный директор. Руководители компании.

    Оптовик (крупный, средний, мелкий).

    Наличие оптовой сети.

    Наличие розничной сети.

    Наличие собственных розничных точек.

    Среднемесячный объем и количество закупок.

    Товарная специализация / Поставщики.

    Лимит дебиторской задолженности, неснижаемые остатки.

    Памятные даты клиента.

    Комментарий к памятной дате.

    Дополнительно для потенциальных клиентов

    Дата (первого контакта).

    Состояние переговорного процесса.

    Заключен договор: номер, дата.

    Стоимость оплаченного заказа. Первого. Второго. Третьего.

    Кому передан клиент.

    Отказ от сотрудничества. Причина отказа.

    Не готовы. Причина неготовности.

    Система итоговых отчетов по продажам

    Сводный отчет по продажам за месяц. Итоговая сумма продаж по подразделениям компании, каналам сбыта и товарным группам.

    Динамика продаж. В том числе по товарным группам.

    Структура продаж по товарным группам.

    Товарные отчеты. Количество и стоимость проданных товаров по товарным группам и их составляющим.

    Работа менеджеров по продажам.

    Индивидуальные отчеты менеджеров.

    Индивидуальный отчет менеджера по продажам за месяц.

    Динамика продаж менеджера.

    План продаж на месяц.

    Сводный отчет по продажам менеджеров.

    Менеджеры торгового зала.

    Другие специализированные группы менеджеров.

    Дебиторская задолженность, всего. В т.ч. просроченная, по подразделениям, по менеджерам и их клиентам.

    Отчет по продажам в регионе.

    Ассортиментная наполняемость склада.

    Запас товаров для продажи на складе (по времени).

    Эффективность продаж. Показатели исчисляются с участием финансового отдела.

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector