Цели для сотрудников отдела продаж

Организация отдела продаж: менее десяти шагов для успешного запуска работы

Отдел продаж — базовая структура компании, генерирующая ее прибыль. В условиях жесткой конкуренции правильная настройка службы, выполняющей сбытовые функции, важна не меньше, чем отладка высокотехнологичного производства и поиск надежных поставщиков. Серьезную стратегическую ошибку допускают те компании, которые думают, что хороший товар реализует себя сам и формирование системы продаж — задача не приоритетная. Ведь максимальную прибыль можно получить, лишь выстроив эффективную структуру, где сотрудники замотивированы на результат, ответственно выполняют свои обязанности и не требуют постоянной стимуляции со стороны руководства в виде кнута или пряника.

Девять шагов к построению образцовой сбытовой службы позволят руководителю и учредителям бизнеса поставить знак равенства между плановыми и фактическими показателями продаж, а также забыть, что такое текучка кадров и упущенная прибыль.

Шаг 1: ставим цели

На этом этапе необходимо определить всего три базовые цели построения системы продаж. Они универсальны для любого бизнеса и в первую очередь применимы к организациям B2B любого профиля.

1. Обеспечить гарантированный сбыт

Рентабельность любого бизнеса подразумевает определенный объем продаж, который необходимо достигать вне зависимости от сезона, колебаний рынка и прочих обстоятельств. Дотягивать до «норматива по гарантированному сбыту» менеджеры по продажам должны обязательно, иначе предприятие будет генерировать убытки и может погрязнуть в финансовых проблемах.

Если бизнес становится нерентабельным, нужно срочно находить «течь» и быть готовым избавиться от проблемного направления или проекта. Гарантированный сбыт — это своеобразная «ватерлиния», ниже которой «корабль» проседать не должен. За ней следуют отметки среднего и высокого уровня продаж, которые сотрудники тоже должны четко себе представлять и стремиться к их достижению.

2. Независимость от кадров

Модель отдела продаж должна строиться так, чтобы в генерации прибыли принимали деятельное участие все сотрудники. Но в то же время при «выпадении из процесса» одного или даже нескольких ключевых сотрудников, система не должна давать сбой.

В правильно выстроенной системе продаж допустимо единовременное изъятие от двух до четырех важных «кирпичиков», включая руководителя отдела и директора, и при этом «стена» не падает. Такая прочность конструкции — это и есть независимость от кадров, которая гарантирует устойчивость бизнеса при уходе ключевых сотрудников.

3. Планируемое увеличение сбыта

Цель гарантированного сбыта всегда следует держать в уме, но ограничиваться ею не стоит, иначе бизнес будет стагнировать, вместо того чтобы развиваться и наращивать отрыв от конкурентов.

Для развития нужны финансовые средства, которые появятся при увеличении продаж. Это и должно стать закономерной целью. И в зависимости от плана роста компании нужно определить и зафиксировать увеличение продаж в процентах (25, 40, 70% и так далее) или в абсолютном выражении. Цель обязательно должна быть реалистичная, то есть достижимая с помощью имеющихся ресурсов.

Шаг 2: определяем задачи и функции отдела

Перед разработкой проекта нужно четко понимать функционал отдела. Определиться с тем, какая часть персонала будет работать с корпоративными и частными клиентами и по каким алгоритмам; какая стратегия предпочтительнее — привлечение новых клиентов или выстраивание отношений с уже существующими; с использованием каких ключевых ресурсов, инструментов и методов будут достигнуты плановые показатели.

Основные цели и задачи отдела продаж прописываются в документах: инструкциях, положениях, руководствах — они должны быть применимы к реалиям конкретного бизнеса, а не представлять собой мертвые теоретические трактаты. И это особый шаг на пути к высоким продажам, мы его детально разберем чуть позже.

За разработку и внедрение технологий продаж отвечает руководитель службы, он же контролирует обучение и наставничество новых сотрудников, а также поддержание опытных менеджеров в «боевой форме».

Шаг 3: проводим аудит системы продаж

Этот шаг применим, если в компании уже есть свой отдел продаж, но он не справляется с задачами. Тогда его нужно разобрать, словно конструктор, чтобы затем снова собрать, но уже правильно, не оставив лишних «деталей».

Аудит помогает выявить эти лишние или, напротив, недостающие элементы. И прежде всего нужно провести проверку системы мотивации менеджеров. Размер их зарплаты, премиальных и бонусных частей должен напрямую зависеть от результатов труда, установленных показателей эффективности (KPI), объемов продаж и от достигнутых целей. Не достигнутый минимальный уровень результативности, как правило, ведет к депремированию, а те, кто превысил плановые показатели, заслуживают прибавку к зарплате. Все соответствующие расчеты должны быть прозрачны и понятны каждому сотруднику, чтобы он мог сам посчитать, какую сумму заработает своими стараниями.

Денежная мотивация способна подстегивать всех сотрудников к новым свершениям, вызывать стремление наращивать эффективность и обновлять собственные рекорды.

Аудит требует беспристрастности и компетентности, проводить его желательно с участием аутсорсинговой компании. Расходы на ее услуги окупятся, ведь высокая результативность обновленного отдела продаж — это стабильность и процветание бизнеса.

Шаг 4: подбираем персонал

На первый взгляд, самым простым и верным является решение взять на работу специалистов высшего класса с отличным послужным списком и выдающимися результатами на предыдущих местах работы. Но за такими профессионалами выстраивается очередь из потенциальных работодателей, и заполучить настоящих асов в команду — задача нелегкая. Как и любой другой товар или услугу, они отлично умеют продавать свое рабочее время и обойдутся недешево, если вообще захотят менять работу.

Таким образом, лучше сфокусироваться на подборе персонала с меньшим набором навыков и опыта и самостоятельно вырастить из них профессионалов. Это нелегкий путь адаптации, обучения сотрудников собственными силами или с помощью сторонних тренинговых компаний, но он стоит время- и трудозатрат.

Подбор персонала следует осуществлять по определенным стандартам, что в дальнейшем способно упростить работу и позволит сэкономить время. Стандартизировать нужно все: от составления анкет и описаний вакансии до шаблонов устных и письменных ответов для разных категорий кандидатов.

Шаг 5: стандартизация

Стандартизация — основа работы любого отдела и ОП в первую очередь. Задокументированные технологии и стандарты продаж должны насчитывать более 20 видов единиц: регламентов, руководств, приказов. Дело, конечно, не в количестве, но в то же время, когда работники могут опереться в работе от силы на пять документов, продажи довольно скоро придут в состояние застоя.

Оформляется на бумаге все, что касается технологии и алгоритмов продаж: от скриптов телефонных разговоров и вариаций диалогов с клиентами при личной встрече до составления отчетности и внесения данных в базу. Отдельные документы должны регламентировать денежную и нематериальную мотивацию для сотрудников, таблицы KPI, планы личных и коллективных продаж.

Шаг 6: мотивация

У сотрудников, приносящих в компанию деньги, кошельки должны тяжелеть прямо пропорционально приложенным усилиям. Между тем затраты на планируемые премиальные должны быть заложены в бюджет вместе с остальными постоянными и переменными расходами. Расчет дохода менеджеров с привязкой только к обороту компании может со временем подкосить финансовое положение компании. К примеру, менеджер может достигать большого оборота за счет огромных скидок клиентам. В результате компания недополучает проценты со сделок, а менеджер ожидает высокой зарплаты, мотивируя свой запрос суммами, поступившими на счет компании.

Чтобы не столкнуться с такой ситуацией, необходимо для начала рассчитать чистую прибыль — оборот за вычетом зависящих от него фиксированных затрат и расходов. Чем выше вклад сотрудника в получение чистой прибыли, тем более высокой зарплаты он достоин.

Шаг 7: утверждаем организационную структуру

Организационная структура, она же «штатка», — схема расположения сотрудников и их профессиональных взаимоотношений. На первых этапах, когда компания только формируется, функции отдела продаж может замкнуть на себе директор или его профильный заместитель, далее штат отдела способен разрастись до руководителя направления и одного-двух менеджеров. Однако минимальное количество сотрудников в отделе, целью которого являются активные и стабильно высокие продажи, — пять продавцов и их руководитель. Если компания крупная или задачи сбыта настолько велики, что требуется больше сотрудников, их рационально поделить на группы по четыре–пять человек, выделив в каждой ведущего менеджера. Глава группы ставит своим младшим коллегам задачи по сбыту и отвечает по ним перед руководителем. Система будет более устойчива и эффективна, если над руководителем ОП, в свою очередь, появится куратор в лице коммерческого директора, с одной стороны, способный решить возникающие вопросы (найти ресурсы на стимулирующие акции и так далее), а с другой — контролировать и держать подчиненных в тонусе. В зависимости от организационной структуры компании контролировать самого коммерческого директора может исполнительный или генеральный директор.

Шаг 8: разрабатываем книгу продаж

Одновременно с утверждением организационной структуры необходимо формировать и внедрять всю документацию, связанную с процессом продаж и постпродажного обслуживания. Все это должно составить «книгу продаж» — подробную пошаговую инструкцию по поиску и привлечению клиентов и свод основных правил поведения при общении с заказчиками. Со всеми приложениями в виде стандартов приветствий и работы с возражениями, шаблонами писем и презентаций объем этого документа может доходить до сотни страниц и более. Главное, чтобы он был структурирован, а каждая страница содержала полезный для ежедневной работы материал. Нет смысла копировать чужие наработки, «книга продаж» должна быть адаптирована под конкретную компанию и описывать инструменты, применимые именно к данной сфере, а также к территориальным и другим факторам.

Читать еще:  Разные роли Сергея Мавроди

Шаг 9: финальные работы

Остается заключительный, но не менее ответственный шаг: выстроить оперативное управление и внедрить практику регулярных управленческих мероприятий

Список ключевых ежемесячных мероприятий, проводимых внутри отдела, выглядит следующим образом:

  • еженедельные планерки, во время которых обсуждается план-фактный анализ продаж;
  • совещание с подведением итогов за предыдущий месяц;
  • составление и утверждение коммерческого отчета. На его основе будет производиться расчет зарплат сотрудников;
  • корректировка целей и планов продаж на следующий месяц, квартал, полугодие. Составление прогноза продаж на срок от двух до 12 месяцев.
  • актуализация технологий, стандартов и документов, применяющихся в работе отдела продаж с привязкой к корректировке целей;
  • оповещение команды об изменениях и корректировках в работе ОП. Утверждение персональных целей и планов работ для каждого менеджера;
  • награждение лучших сотрудников, материальное и нематериальное поощрение (грамоты, благодарности, повышенные социальные бонусы);
  • тренинги по совершенствованию навыков и укреплению корпоративного духа.

Результативным отдел продаж делает продуманная система его функционирования, с одной стороны, учитывающая коммерческие интересы компании, а с другой — мотивирующая людей расти и развиваться вместе с работодателем. Создание условий для максимальной эффективности ОП строится на девяти базовых действиях со стороны руководства. Надлежащее выполнение каждого правила гарантирует компании устойчивую прибыль и страховку от провалов даже при уходе костяка команды.

Куда можно обратиться за помощью в организации отдела продаж?

Организация отдела продаж — болезненный вопрос практически для каждого бизнеса. Многие компании независимо от размера и сферы деятельности испытывают кадровый «голод» и едва успевают принимать новых сотрудников на внезапно освобождающиеся позиции. У других же не получается расшевелить менеджеров, сидящих на своих местах годами, чтобы добиться от них большей результативности. Руководителю не всегда удается выстроить работу и найти сбои в системе собственными силами. Как же быть?

Основатель и глава Baksht Consulting Group Константин Александрович Бакшт, автор книг-бестселлеров по продажам, советует не терять время и деньги, экспериментируя с составом и внедрением отдельных системных решений, а сразу обращаться в профильные консалтинговые компании. Можно провести аналогию с процессом лечения: при обнаружении симптомов какого-либо заболевания необходимо оперативно обращаться за квалифицированной медицинской помощью, а не прибегать к самолечению, усугубляя тем самым положение дел.

Константин Бакшт разработал действенные методики построения профессиональных систем продаж. Применение данных методик уже продемонстрировало положительные результаты при формировании и реорганизации собственных, а также партнерских бизнесов. В 2003 году эксперт создал международную консалтинговую компанию Baksht Consulting Group, построившую под ключ свыше 500 отделов продаж в сфере B2B и B2C.

Такое большое количество успешных кейсов, во-первых, свидетельствует об эффективности оказываемых консультативных услуг, а во-вторых, показывает высокую результативность отдела продаж самой компании.

Специалисты Baksht Consulting Group помогают создавать ОП с нуля, развивать и совершенствовать организационную структуру существующего отдела продаж, проводить набор и кадровый ассессмент сотрудников, организовывать тренинги и семинары в соответствии со спецификой бизнеса.

Правильное построение отдела продаж не только позволяет сохранить стабильную прибыль, но и предоставляет возможности для ее роста.

Участие в тренинге позволит узнать технологию построения продаж в сжатые сроки.

Некоторые консалтинговые компании готовы организовать отдел продаж под ключ.

Больше информации о построении отдела продаж — в книге одного из ведущих российских экспертов.

Правильная организация отдела продаж обеспечивает независимость его работы от кадровых изменений или сезонных колебаний, а также способствует выполнению плана продаж и увеличению сбыта.

Что­бы ру­ко­во­ди­тель от­де­ла про­даж или топ-ме­нед­жер в сво­ей ра­бо­те был мо­ти­ви­ро­ван, ис­кал но­вые ин­ст­ру­мен­ты и спо­со­бы ре­ше­ния за­дач, важ­но уде­лить осо­бое вни­ма­ние раз­ви­тию со­труд­ни­ка в про­фес­си­о­наль­ном и лич­ност­ном пла­не. Но для это­го не всег­да нуж­но опла­чи­вать до­ро­гос­то­я­щие ин­тен­си­вы, кон­фе­рен­ции и ве­би­на­ры для ме­нед­же­ра — за­час­тую до­ста­точ­но кни­ги, на­пи­сан­ной спе­ци­а­лис­том в нуж­ной об­лас­ти. Сто­и­мость кни­ги во мно­го раз ни­же, чем це­на на по­се­ще­ние се­ми­на­ра, а по­лез­ной ин­фор­ма­ции при этом в ней мо­жет быть го­раз­до боль­ше, при­чем зна­ния всег­да бу­дет в бук­валь­ном смыс­ле под ру­кой.

Цели и задачи отдела продаж

Цели и задачи отдела продаж

Организационная структура любой компании – это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;

• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;

• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций – это может быть связанно с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.

Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения. Как будет показано ниже, в основе такой структура лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками.

Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Другими словами, виды деятельности – или функциональные обязанности торгового персонала – должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников. После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, т. е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах:

• ориентация на потребности и интересы клиентов компании;

• взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);

• согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

3. Цели сотрудников отдела продаж

Как правило, гостиничные компании устанавливают цели для сотрудников отдела продаж (торгового персонала). Эти цели необходимы по двум причинам.

1. Удостовериться, что корпоративные цели будут достигнуты. Эти цели могут включать в себя доход, долю на рынке, улучшение корпоративного имиджа и многое другое.

2. Цели помогают торговому персоналу планировать и выполнять собственную программу по продажам. Они также помогают удостовериться в том, что время сотрудника и техническая поддержка компании, например, персональные компьютеры, используются эффективно.

Обычно цели сотрудников отдела продаж формулируются ежегодно в каждой компании. Индивидуальные цели по продажам устанавливаются, чтобы поддержать корпоративные цели, а также задачи маркетинга и продаж. Годовые цели отдела маркетинга и отдела продаж, как правило, разбиваются на квартальные и месячные цели. Далее сотрудники делят их на персональные цели — ежедневные и еженедельные.

Менеджер по продажам отвечает за установку и распределение целей между конкретными сотрудниками. Часто они разрабатываются после индивидуальной консультации с сотрудником. Опытный сотрудник отдела продаж лучше всех представляет себе рыночную ситуацию и может помочь менеджеру по продажам сформулировать реальные цели.

Иногда приходится менять годовые цели до конца года. Это происходит в основном из-за каких-нибудь драматических событий, например, начало войны, стихийные бедствия (землетрясение), драматических перемен в экономике (массивная девальвация валюты) или появления нового владельца гостиницы.

Хотя цели формулируются ежегодно, существуют некоторые общие цели, которых работники индустрии гостеприимства, как правило, придерживаются.

Объем продаж. Занятость, пассажирские мили и ликвидный актив в полном объеме — вот параметры, по которым измеряется объем продаж в индустрии гостеприимства. Все они означают одно и то же: привлечь как можно больше клиентов. Если сосредоточиться только на объеме, неизбежным результатом станет спад цен, привлечение нежелательных сегментов рынка, снижение стоимости и недовольство сотрудников.

Объем продаж в выборочных сегментах. Эксклюзивные курорты, чартерные рейсы и дорогие круизы придерживаются, как правило, той философии, что если установить цели по объемам, но ограничить планирование избранными сегментами, то цены и доходы сформируются сами собой. Быть может, эта философия и подходит некоторым игрокам, скрывающимся в нише, но не большей части гостиничной индустрии. Тем не менее идея установления задач по продажам при помощи специальных рыночных сегментов весьма актуальна и составляет основу эффективных продаж. Стратегии продаж необходимо постоянно анализировать и пересматривать в свете количественных результатов.

Читать еще:  Стах перед публичными выступлениями

Управляющие канадских курортов запланировали рынок встреч и съездов, так что этот сегмент составил 25% их общей клиентуры по сравнению с 35% на американских курортах. В результате возник вопрос, стали ли эти различия следствием технологии продаж, применяемой в обеих странах.

Объем продаж и цены/торговая прибыль (маржа). Установите цели по объему продаж по товарной номенклатуре с тем, чтобы получить намеченную величину валовой прибыли. Такая система является основой управления продажами. Сотрудники отдела продаж часто критикуют эту систему как ограничительную и нереалистичную. Однако факт остается фактом — система работает. British WorldAirways, Hertz, отели Sheraton и Royal Caribbean Cruses — представители фирм, использующих эту систему. Хорошая ли такая система управления продажами или нет, но установка целей по объему и по сегментам цена/маржа приводит к увеличению дохода.

Продажа дорогостоящих и дополнительных услуг (продажи «второй шанс»)

Для гостиничных компаний, в особенности для отелей и курортов, существуют возможности высокого дохода, которые заключаются в повышении цен и себестоимости при помощи продажи дорогостоящих продуктов, например, двухкомнатных номеров, через систему продажи дорогостоящих. Сходная концепция — это дополнительные продажи, при которых отдел продаж связывается с клиентом, уже заказавшим какое-либо мероприятие, например, двухдневную встречу. В этом случае есть возможность продать дополнительные услуги, такие, как встреча в аэропорту и доставка в отель в лимузине или повышение класса номера или набора блюд, например от цыпленка до говяжьих парных ребрышек.

Дополнительные продажи стимулируют сотрудничество и работу в команде между такими отделами, как поставки продуктов (еды и напитков) и коммерческим (отделом продаж). Исследователи сферы гостеприимства, изучившие систему дополнительных продаж, пришли к заключению, что «хозяева гостиниц, которые не используют дополнительные продажи, пренебрегают возможностью существенного увеличения дохода при небольших дополнительных затратах. Ставя особые задачи для работы с уже сделанными заказами, управляющие отелями будут способствовать тому, что сотрудники отдела продаж повысят продуктивность существующих ресурсов. Если же сотрудники отдела продаж уже четко определили цели и задачи увеличения дохода при дополнительных продажах, им придется больше трудиться, чтобы достичь этих целей».

Отель Opryland совершенно случайно открыл для себя ценность дополнительных продаж. Новый член команды продаж значительно повысил свой авторитет, выиграв все конкурсы по продажам. Менеджер по продажам решил, что, поскольку у него не было собственной клиентуры, здравый смысл подсказывал ему другой подход. Этот сотрудник стал работать с клиентами, уже подписавшими контракт. Данный случай наглядно демонстрирует экономическую ценность системы дополнительных продаж.

Рыночная доля, или проникновение на рынок

Авиалинии, круизные линии, основные сети ресторанов быстрого обслуживания и компании по аренде автомобилей всегда серьезно заботит проблема рыночной доли и проникновения на рынок. В значительно меньшей степени эти проблемы важны для ресторанов, отелей, курортов и других участников индустрии гостеприимства.

Менеджмент большей части отелей прежде всего волнуют такие показатели, как занятость, средняя цена номера, производительность и состав клиентуры. Однако общий для сети отдел маркетинга скорее озабочен рыночной долей, в особенности если это основная сеть на таком рынке, как Гавайи. Отели и курорты Hilton Sheraton и Aston и отели Outrigger активно соревнуются за рыночную долю на этом рынке.

Есть данные о том, что менеджмент этих компаний все больше и больше становится ответственным за четкое определение стандартов работ. Среди них и уровень проникновения на рынок. Совершенно очевиден уход от прошлого, когда контракты между хозяевами и управляющими отелей содержали туманные упоминания о стандартах выполнения работ.

Следовательно, весьма вероятно, что от коммерческих отделов отелей и курортов все больше будет требоваться измерение рыночного потенциала и они будут ответственны за заранее определенный уровень проникновения на рынок. Независимые исследования возможностей проникновения на рынок организаций;таких, как STAR (Smith Travel Research), приобретут еще большее значение в определении возможного уровня продаж.

Цели по специальным товарам

Иногда сотрудники отдела продаж отвечают за улучшение объема продаж специальных товаров. Эта задача может быть связана с продажами по повышенным ценам и дополнительными продажами, а может быть и частью постоянных обязанностей торгового персонала. Сотрудников могут попросить продать большее количество двухкомнатных номеров, дорогостоящих перерывов на кофе, комплексов для отдыха или медового месяца или других видов продукции.

Для многих гостиниц и курортов существуют отличные возможности увеличения доходов не от продаж номеров. Местным жителям иногда предлагается членство в клубе отдыха, где имеются и программы для детей. Хорошо продуманная клубная программа может принести существенный доход от членских взносов и платы за еду и напитки. Boca Raton Resort запустил программу, организовав клуб Premier Club, в рамках которой продажи принесли более $40 млн. за первые три года.

Если менеджмент уделяет особое внимание определенным продуктам, всегда существует возможность того, что другие продукты будут игнорированы. Общепринятый подход к стимулированию продаж определенных продуктов заключается в установке целей и последующем вознаграждении при помощи премий или других поощрений.

Структура отдела продаж — полное руководство

Для многих бизнесов изменение структуры отдела продаж часто невыполнимая задача. Структуры отделов негибкие и тяжеловесные, функционал продавцов либо чрезмерно перегружен, либо наоборот неоправданно размыт.

За корректировкой структуры отдела продаж следует дополнительная работа в виде корректировки планов продаж и системы мотивации, распределения территорий и техник продаж, настройка Pipeline и режима работы. Поэтому в 90% компаний РОП намеренно оставляет структуру отдела без изменений. Это снижает эффективность продаж минимум вдвое.

Если запускаете новый проект или продукт, если рынок сбыта меняется, если падают или растут продажи, если увеличивается или снижается доля рынка, обязательно корректируйте организационную структуру отдела продаж.

Изучите 5 правил построения структуры отдела продаж, функционал продавцов, типы структур и шаги при подготовке и построении структуры отдела продаж.

5 правил создания структуры отдела продаж

Правило №1. СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПОД БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Важно: не структура создается первой, а бизнес-процесс. Задача не нанять людей под структуру, а структуру выстроить под бизнес-процесс.

Задача структуры отдела продаж поддерживать эффективность бизнес-процесса продажи. Структура должна обеспечивает плавность и скорость переходов клиента с этапа на этап процесса продажи.

Если есть «узкие» места в процессе продажи, значит структура отдела создана неправильно. Неправильная структура торомозит результативность каждого этапа и, как итог, даёт низкий результат в продажах на выходе.

Правило №2. УПРАВЛЯЕМОСТЬ

В эффективной организационной структуре на одного Руководителя отдела продаж должно быть не более 5-7 подчиненных. Варианты: 4 продавца и 1 заместитель РОПа; 4 супервайзера (и под ними кусты продавцов) и 1 заместитель; 6 продавцов и 1 заместитель.

По практике наших проектов отдел продаж из 7-ми продавцов контролируется сложно. Как только число продавцов превышает 5 человек, вводите институт супервайзеров .

Правило №3. РАЗДЕЛЯЙТЕ ФУНКЦИОНАЛ

Если длина цикла сделки превышает 10 дней, создавайте конвейерную структуру. Разделяйте работу по процессу продажи на этапы, под каждый этап формируйте отдельный функционал и обязанности.

Раделяйте структуру отдела на колл-центр, ханетров, клоузеров и сопровожденцев.

Правило №4. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ

Процесс продажи для разных каналов продаж разный, поэтому структура отдела должна состоять из продавцов разной специализации.

Корпоративный канал продаж требует знания техник сложных продаж и индивидуальной работы с клиентами. В дилерском канале активная работа на территориях. Дистрибуторский канал требует развития продаж у партнера-дистрибьютора. В розничном канале специфика работы с сетями.

В многоканальной структуре продаж под каждый канал выделяйте отдельного продавца или команду состоящую из клоузера и фермера.

Правило №5. ГИБКОСТЬ И ИЗМЕНЕНИЕ

Структура отдела не создается навсегда . Изменяется рынок и процесс продажи — и вместе с ними структура отдела продаж.

Задача РОПа обеспечить гибкость настройки структуры отдела. Идеальным считается отдел, в котором происходит горизонтальный карьерный рост (переход с позиции хантера в позицию клоузера, и далее на должность эккаунт менеджера) и быстрое отключение и включение необходимых позиций (сегодня работает 5 операторов-хантеров, а завтра оставили лишь одного).

Гибкая настройка структуры отдела обеспечивается прописанными правилами, стандартами и регламентами. Не забывайте их своевременно обновлять.

Функции продавцов в структуре отдела продаж

Бизнес-процесс продажи состоит из 6-ти этапов :

  • Leads generation;
  • Leads development;
  • Leads conversion;
  • Client fulfillment;
  • Account management;
  • Key account management.

В конвейерном типе структуры отдела продаж на каждом этапе процесса продажи работает менеджер определенной специализации и функционала:

  • Хантер (Hunter): менеджер по привлечению новых клиентов, может работать как специалист колл-центра, выделенного в отдельную структуру, или входить в состав отдела продаж с обязанностью холодного поиска новых клиентов;
  • Клоузер (Closer): специалист по завершению сделки, отвечает за утепление и закрытие клиента; может участвовать в подготовке первых одной-двух сделок;
  • Фермер (Farmer): специалист по ведению и развитию клиентов, в задачи входит своевременная отгрузка по предварительному заказу и стимуляция увеличения среднего чека по клиентской базе;
  • KAM (Key acctount manager): отвечает за развитие клиентов сегмента А или статуса ВИП.

Функции менеджеров и ответственность:

3 типовые структуры отдела продаж

1. ЛИНЕЙНАЯ структура

Самая примитивная структура отдела, в которой каждый менеджер по продажам является «универсальным» бойцом — в его задачи входит поиск новых клиентов холодными звонками и закрытие сделок.

В этой структуре отдела каждый продавец несет ответственность за каждый этап процесса продажи — менеджер ищет, квалифицирует, закрывает и часто ведет одну-две сделки и только после этого передает клиента в клиентский отдел.

  • структура подходит для простого процесса продажи, относительно проста в управлении, но РОП может качественно управлять не более 5-7 менеджерами;
  • структура идеальна для старта продаж, когда неочевидныконкурентные преимущества компании , необходимо собирать базу клиентов с нуля, изучать их потребности и спрос.
  • качественно РОП может управлять не более 5-7 менеджерами;
  • сложно выстроить эффективную отчетность: неясно на каком этапе цикла сделки теряем клиентов;
  • так как все менеджеры делают всё, сложно определить ключевые KPI .
Читать еще:  Товарные знаки: получение, учет и использование

2. КОНВЕЙЕРНАЯ структура

Конвейерная структура отдела требует б о льших навыков в управлении продавцами, их подборе и обучении. Продавцы «собирают» клиентов на этапах процесса продажи:

У менеджеров разный функционал:

  • Команда Sales Development — это хантеры , специалисты колл-центра. Они находят потенциальных клиентов, квалифицируют их и передают для развития клоузерам;
  • Команда Account Executives — это клоузеры , они утепляют клиента, согласовывают коммерческие предложения и закрывают сделки;
  • Команда Account Management — это фермеры , они осуществляют обслуживание и развитие (допродажи) клиентов.

В такой структуре отдела продаж становится легче контролировать проход этапов воронки продаж. Вы можете легко выявить в чем недостаток техник у хантеров на этапе квалификации клиента или причину «зависания» клиентов на этапе ценовых переговоров по КП ( коммерческим предложениям ).

  • Создает предсказуемость для вашего бизнеса;
  • Облегчает выявление проблем с продажами в воронке продаж и их устранение;
  • Больше специализации = больше эффективности.
  • Когда начинаете продажи с двумя менеджерами, их трудно разделить по функционалу — вам просто не хватит рабочей силы для работы;
  • Разделив воронку на несколько этапов, между клиентом и продавцом может возникнуть недопонимание при смене хантера на клоузера; эта структура требует единой технологии продаж ;
  • Продавцы узкоспециализированные, поэтому они отрываются от общих бизнес-целей компании. Большая сосредоточенность на своих конкретных цифрах и показателях.

3. МОДУЛЬНАЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ структура

Если вы продаете по нескольким каналам продаж, то согласно Правилу №3 (см. выше) стройте структуру отдела поканально.

Для холодных звонков выделите отдельное подразделение, в каждом канале продаж начинайте с менеджера-универсала, далее развивайте «куст» либо с помощью найма ассистента-помощника менеджера либо переводите клоузера на обслуживание постоянной базы клиентов, а на его место нанимайте нового сотрудника.

В модульной структуре формируются сплоченные команды. Модульная структура ориентирована на клиента.

Вы можете выделять колл-центр в отдельную структуру, а можете в каждую команду размещать менеджера-звонаря:

Для того, чтобы выявить приоритетный канал продаж делайте своевременно анализ продаж в канале, выявляйте наиболее прибыльный и работайте прицельно именно в нем.

  • Поскольку модули работают в командах, выстраивается индивидуальная работа с клиентом по циклу сделки.
  • Дружное общение внутри модулей между сотрудниками минимизирует трения.

4. МОДУЛЬНАЯ ПО ПРОДУКТАМ структура

Для продажи сложных IT-решений или высоко-технологичного оборудования (промышленный рынок) применяется модульная структура по продуктам или услугам.

В ней команда состоит из клоузера, фермера и технического специалиста (продакт менеджер). Команду может возглавлять менеджер проекта.

4 шага для создания структуры отдела продаж

Для того, чтобы построить правильную структуру отдела продаж необходимо осуществить подготовку:

Шаг 1: Подберите РОПа

  • Если начинаете с нуля, наймите РОПа, поставьте ему цели по продажам и по описанию процесса продажи и техник продаж на период до 2-х месяцев. Только после ее выполнения и подготовки почвы для продаж, ставьте задачу создать отдел.
  • Если начинаете не с нуля и есть менеджеры, которые продают, выбирайте лучшего, ставьте задачу описать бизнес-процесс продажи и технологии продаж, и по ее выполнению принимайте решение – готов ли менеджер стать РОПом или нет. Если да, назначайте исполняющим обязанности РОПа и создавайте новую структуру продаж.

В сложившейся нише рекомендуем выращивать РОПа из рядов действующих продавцов. Вероятность, что найдете на рынке кандидата идеально подходящего под вашу команду, специфику продукта и стиль управления минимальна.

Шаг 2. Оцените ёмкость рынка

  • Сделайте ABC XYZ анализ клиентской базы , опишите портрет клиента категорий А+/ А и В, определите ниши рынка, в которых работают эти категории клиентов, изучите эти ниши, выделите список компаний, у которых потенциально есть потребность в нашем продукте. Рассчитайте количество компаний.
  • Соберите статистику по продажам и по воронке продаж.
  • Рассчитайте прогнозный объем продаж в месяц и необходимое количество сотрудников для выполнения планов продаж.

Шаг 3. Определите каналы продаж

  • Если работали в нескольких каналах, осуществите анализ результатов продаж по каждому каналу и выберите приоритетный . После этого спланируйте структуру отдела продаж под специфику приоритетного канала.

Шаг 4. Оцените сложность продукта

  • Определите доли простых (транзакционных ) и сложных (консультационных) продаж в общем объеме ваших продаж.
  • Определите доли прибыли в структуре общей прибыли для простых и сложных продуктов. Выделите приоритетную группу продуктов.
  • Если доля сложных экспертных продуктов является приоритетной, рассчитайте необходимое количество продакт менеджеров (технических специалистов) для вашей структуры продаж. Специфика В2В промышленных рынков — это совместная работа продавца и технического специалиста. Ни эффективное обучение менеджеров, ни грамотная система подбора кадров не решит проблему выполнения планов продаж без необходимого количества технических экспертов.

8 шагов построения структуры отдела продаж

Шаг 1. Опишите бизнес-процесс продажи, ответственных и ключевые показатели эффективности для каждого этапа продажи.

Шаг 2. Опишите необходимый функционал для каждого этапа процесса продажи.

Шаг 3. Определите модель структуры отдела продаж , которая станет приоритетный на данном этапе развития вашей компании.

Шаг 4. Опишите обязанности для каждой функции структуры отдела продаж.

Шаг 5. Определите требуемые компетенции для каждой функции отдела продаж.

Шаг 6. Сформируйте профиль должности для каждой функции отдела продаж.

Шаг 7 . Осуществите подбор специалистов.

Шаг 8. Постройте эффективный отдел продаж:

  • Внедрите CRM-систему и настройте воронку продаж;
  • Осуществите адаптацию новых специалистов;
  • Проведите обучение продукту;
  • Осуществите обучение техникам активных продаж на В2В рынках;
  • Внедрить систему мотивации и контроля;
  • Оптимизируйте систему управления;
  • Запустите процесс непрерывного улучшения процессов.

Цели и задачи отдела продаж

Цели и задачи отдела продаж

Организационная структура любой компании – это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;

• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;

• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций – это может быть связанно с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.

Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения. Как будет показано ниже, в основе такой структура лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками.

Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Другими словами, виды деятельности – или функциональные обязанности торгового персонала – должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников. После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, т. е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах:

• ориентация на потребности и интересы клиентов компании;

• взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);

• согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector