Содержание

Как корректно ставить управленческие задачи? Часть 1/3

Роман Шерн

Управленческий и сбытовой консалтинг

  • Home
  • Управление работниками
  • Почему «лёгкие» управленческие задачи не решаются, и как их решать

Почему «лёгкие» управленческие задачи не решаются, и как их решать

Лёгкими управленческими задачами будем называть те, решения которых работники просят самостоятельно. То есть решения – ожидаемые, внедрение коих не вызовет сопротивления подчинённых. Под решениями понимаются новые для вашего предприятия эффективные алгоритмы исполнения обязанностей и взаимодействия работников для достижения целей предприятия.

Заглянем в корень проблемы

Естественно, раз задача не решается, то что-то этому мешает. Если работники просят решения, то, даже зная, что они хотят получить в результате, какие-то действия для перехода к желаемому результату они не производят. Причём, это присуще и случаям, когда со стороны руководства не только нет запрета на изменения, а есть согласие с такими переменами.

Чтобы придти из пункта «А» в пункт «Б» кроме желания перехода надо знать или уметь найти приемлемую дорогу. Именно отсутствие знания, как перейти, и вызывает бесконечное топтание на месте. Причём, получение недостающих знаний не является проблемой, желающих поделиться ими пруд пруди. К тому же, обычно якобы недостающие знания уже имеются у сотрудников, ведь предприятие работает. В нём стабильно действует множество бизнес-процессов, пусть и плохо организованных, но действуют. И то, что хочется из них исключить, известно. Но… Никто ничего не делает.

Даже руководители, хорошо выстроившие работу внутри своих подразделений, способные решить задачу, следующего иерархического уровня, кроме сетований ничего не предпринимают и при согласии с ними коллег их уровня.

В своей практике решения таких задач я выявил четыре причины управленческого бездействия:

  1. Отсутствие знаний или понимания, что они есть для осуществления нужных действий.
  2. Кто-то из авторитетных руководителей предприятия когда-то безответственно ляпнул, что задача не решается, так как противоречит действующему законодательству. Я уже много раз повторял: «Не верьте на слово юристам». Зачастую, элементарная проверка ляпнутого снимает мифическое ограничение.
  3. Страх совершить ошибку, обычно усугубляемый отсутствием личной мотивации к решению задачи. Поэтому нужные действия перекладываются на плечи вышестоящих руководителей, которые либо и без того загружены тем, что предпочитают делать сами, либо не могут преодолеть те же ограничения, что и подчинённые.
  4. Банальное увиливание от решения задачи, так как мозг работника (вне зависимости от его должностного положения) включает самозащиту от энергоёмкого мыслительного труда. При этом отговорки, якобы оправдывающие бездеятельность, находятся моментально и в неограниченном количестве. (Если вы восприняли эту причину скептически, понаблюдайте за собой, когда вам надо сосредоточиться на решении нетривиальной интеллектуальной задачи. Вы сразу начнёте фиксировать множество возникающих потребностей, например, что-то съесть или посмотреть, кому-то позвонить, за чем-то куда-то сходить и т.д. И только усилием воли, имея личную мотивацию к решению задачи, вы сможете заставить себя сосредоточиться и делать, что надо).

Для решения управленческих задач рассматриваемого типа все эти причины, кроме последней, легко преодолимы. Волевые усилия подчинённых и их личную мотивацию извне можно включить только выверенными управленческими технологиями.

Как решать «лёгкие» управленческие задачи

Решение должно быть формализованным. Его надо описать понятным для работников языком и ввести соответствующим приказом. Не поленитесь включить в описание пояснения, зачем вы вводите решение, и какие выгоды получат работники. Не экономьте на буквах. Так вы обеспечите правильное понимание вводимых изменений, лишив работников повода придумывать что-то и подозревать вас в злом бюрократическом умысле против них. И пишите на нормальном (разговорном) языке. Якобы придающий официальности краткий канцелярит убивает содержание объёмных документов, отбивая охоту читать с первых строк. А вам надо, чтобы содержащееся в документе исполняли, а не «пылить его на полке».

Во многих случаях решение могут сформулировать и надлежащим образом описать ваши же сотрудники. Для этого подчас достаточно обеспечить им минимальный ликбез и тщательно поставить задачу. Хотя, в этом случае может возникнуть психологическое сопротивление коллег. Оно заключается в ревности к описывающему решение, который воспринимается, как неуместно раздающий команды равным или более высоким по должностям управленцам. Да и самоцензура пишущего ослабит разрабатываемый документ. Поэтому лучше, если составлять его будет достаточно высокопоставленный руководитель или сторонний исполнитель.

Чтобы выяснить каких знаний или понимания чего, не хватает вашим сотрудникам для решения ими задачи, не надо спрашивать их «в лоб». Это — бесполезно, так как если бы они знали, чего им не хватает, то, может быть, уже пополнили свои знания. Поэтому проведите с ними «отвлечённую» беседу о проблеме, слушая внимательно, что они говорят. По их репликам вам станут видны их пробелы в знаниях, опасения и готовность взяться за решение задачи. Особое внимание обращайте на слова, которые они будут использовать в этом разговоре. Например, слово «подумаю» — не синоним слову «сделаю». То есть следите за точным пониманием вами значения применённых ими слов. Так слова: подумаю, посмотрю, попробую и им подобные откровенно говорят, что работники не сделают. Так они уходят от прямого признания некомпетентности и/или отказа от исполнения. Они же не обещают решить задачу.

По результатам такой беседы вы сможете принять решение о целесообразности ликбеза для сотрудников и поручения решения задачи им, или о привлечении компетентного стороннего исполнителя. Увы, не все технари, способные создать сложнейшие математические и технические алгоритмы, в состоянии качественно описать управленческие регламенты. Эти регламенты обычно должны учитывать многообразие нетехнических факторов, в числе которых могут быть одновременно: юридические, психологические, организационные, природные человеческие и многие другие. А у гуманитариев может не быть навыков создания сложных алгоритмов, учитывающих ещё и технические характеристики их исполнения.

Другим, более сложным, тестом для проверки способности ваших подчинённых самостоятельно решить задачу по переходу к новому эффективному алгоритму действий является поручение им тщательно сформулировать требующую решения управленческую задачу. При этом особое внимание должно быть уделено описанию желаемого результата.

Если какой-то работник справится с составлением качественной формулировки, то и задачу он сможет решить при вашей властной поддержке. Вам останется только оценить, выгодно ли предприятию отвлечь этого работника от исполнения текущих обязанностей в надежде на хорошее и быстрое решение им новой для него задачи.

Как создавать управленческие алгоритмы и инструменты, подробно описано в книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников». Ими можно воспользоваться для вооружения работников полезными вашему предприятию знаниями.

Успехов вам в решении не только «лёгких» управленческих задач.

Стратегии и тактики решения управленческих задач

В процессе решения различных управленческих задач руководитель выбирает те или иные стратегии и тактики. У каждого руководителя в его управленческом труде формируется:

1) субъективное понимание задач;

2) собственное понимание проблемы.

Однако для нормального функционирования организации руководитель должен принимать эффективные решения, т.е. выбирать стратегии и тактики, адекватные управленческой ситуации.

Выбор управленческой стратегиивсегда предлагает ответ на следующие вопросы:

1. Правомерно ли в данной ситуации ставить эту управленческую задачу и нужно ли ее решать?

2. Имеются ли условия для реализации поставленной управленческой задачи?

3. Что будет, если задачу не решать?

Важное значение имеет правильная оценка значимости задачи, ее сложности, чтобы субъективно задача не была отнесена в разряд неактуальных, второстепенных.

Опыт управленческой деятельности руководителей показывает, что чем больше субъективные оценки руководителя будут совпадать с объективной важностью задач, тем выше вероятность выбора им наиболее эффективных стратегий их решения. Значит, стратегия имеет прямое отношение к самой постановке задачи.

Под тактикойпонимается выбор способа или средств достижения цели (решения задачи). В тактике, по существу, заложено соотношение желаемого и действительного – противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что он в действительности может сделать.

При выборе тактики рассматриваются средства достижения цели и корректировка самой цели. Выбирая тактику в решении конкретных управленческих задач, руководитель исходит из необходимости правильной оценки:

1) значимости задач;

2) времени для их решения;

3) соотношения перспективных и текущих задач;

4) степени сложности задач.

Выбор той или иной тактики зависит:

1) от индивидуального опыта управленческой практики руководителя;

2) от сути самой проблемной ситуации;

3) от личностных особенностей руководителя.

Выбор определенной тактики избирателен. Индивидуальная управленческая концепция руководителя складывается в зависимости от занимаемой им должности, уровня компетентности, субъективных возможностей.

Важным фактором, определяющим психологический механизм выбора тактики, является понимание руководителем значимости управленческих задач.

При решении одной и той же управленческой задачи разные руководители выбирают разные тактики. Можно сформулировать иерархию наиболее предпочтительных тактик в решении определенных управленческих задач:

1. Тактика риска с повышенной ответственностью.

2. Тактика длительного периода решения с целью снятия с себя части ответственности.

3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском.

4. Тактика минимума самостоятельности и ухода от ответственности за возможное нерешение задачи.

Психологические причины, лежащие в выборе различных тактик, могут быть следующие: ориентация на достижение успеха в деятельности, высокая самооценка, положительные социальные установки, стремление «выделиться».

Стратегия поведения руководителя в условиях конфликтной деятельности может определяться как:

1) стратегия противоборства, когда руководитель берет на себя командную роль, воздействует на мнения других и игнорирует интересы другой стороны;

Читать еще:  Как открыть бизнес по прокату инструментов?

2) стратегия сотрудничества, в основе которой лежит стремление достигнуть успеха, учитывая интересы других;

3) стратегия компромисса, основанная на выборе «средней» позиции между противоборством и сотрудничеством;

4) стратегия «ухода» от ответственности за реализацию управленческих задач, возникающая из-за некомпетентности руководителя, боязни ответственности и наказания;

5) стратегия приспособления, когда руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при осуществлении цели.

Выбор той или иной стратегии и тактики в решении управленческих задач зависит и от типологии самих руководителей. Руководитель с явно выраженными лидерскими качествами не будет выбирать стратегию ухода или приспособления, а выберет скорее стратегию противоборства или сотрудничества. Зная характер руководителя, можно делать прогноз относительно выбора им определенной стратегии в решении управленческих задач.

1.6. Управление и сущность управленческих
решений и их функции

Глобальная цель управления социально-экономическими системами есть максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества; это достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание мотивов к труду и условий для развития личности. Для ее осуществления необходимы качественные управленческие решения.

Выделяют четыре основных элемента, наличие которых необходимо для принятия решений. Во-первых, признаком решения является наличие выбора, когда есть несколько вариантов возможного решения. Например, назначение работнику оклада в соответствии со штатным расписанием не есть управленческое решение. Во-вторых, выбор должен быть сознательным, т.е. основанным на мыслительном процессе. В-третьих, выбор должен быть ориентирован на определенную цель. В-четвертых, выбор должен завершаться действием.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива организации по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Оно затрагивает различные интересы, поэтому можно говорить об экономической, организационной, технологической, социальной и правовой сущности управленческих решений.

Экономическая сущностьпроявляется в том, что каждое решение имеет реальную стоимость, т.е. на его разработку и реализацию необходимы финансовые затраты. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход; неэффективное решение принесет убытки, но может повлечь и кризис.

Организационная сущностьуправленческих решений состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения.

Технологическая сущностьпроявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения.

Правовая сущностьсостоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д. Нарушение последних при разработке решений может привести к отмене решения, штрафу, уголовному делу, поэтому многие решения проходят правовую экспертизу.

Социальная сущностьуправленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Это потребности и интересы, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность проявляется, прежде всего, в цели решения, означающей: все для блага человека.

Любое управленческое решение выполняет как минимум три функции: направляющую, организующую и мотивирующую.

Направляющая функциярешения состоит в том, что оно принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития, крупномасштабных структурных изменений.

Организующая функциярешения проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации последних в запланированные сроки и необходимого качества.

Мотивирующая функциярешений заключается в согласовании интересов каждого члена организации и в трансформации их в единый вектор, в единое направление для достижения стратегических целей организации. Эта функция реализуется через систему организационных мер, экономических стимулов и социально-психологических оценок.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения указанных выше функций, поэтому их реализация и определяет место управленческого решения в процессе управления. Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую – субъекта на объект управления (рис. 1.3). Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без функционирования которого не сможет существовать любая организация. Данное обстоятельство подчеркивает определяющую роль, место управленческого решения в процессе управления.

Рис. 1.3. Взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем управления

Главный недостаток в управленческой деятельности – это не плохое решение, а отсутствие решения. Сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя, его личное искусство принимать решения в нужное время, в нужном месте.

Правильная постановка задач сотрудникам для эффективного выполнения

Почему важна постановка задач сотрудникам

Как в правильно поставленном вопросе есть половина ответа, так и в правильной постановке задач подчиненным присутствует половина решения.

Организация любого процесса строится на постановке и выполнении задач. Когда деятельность спонтанна и хаотична, результат может быть достигнут, но либо краткосрочный, либо некачественный, либо вообще практически не значимый.

В экстренных ситуациях молниеносная реакция и действия по обстановке оказываются самым эффективным средством. Но даже в подобных обстоятельствах зачастую остаётся время на координацию. А если так, то им лучше воспользоваться, потому что спланированные действия лучше необдуманных. Тем более, это актуально при групповом решении задач.

Разрозненные действия группы людей могут нанести ущерб процессу. В то же время, командная работа способна усилить эффект от трудозатрат каждого участника.

Постановка задач организует не только коллективный труд, но и деятельность конкретного человека. Сбросить вес после зимы — это только цель. А вот для того чтобы её достичь, следует поставить задачу регулярно делать физические упражнения и соблюдать меру в питании.

Итак, персональной мотивации посвятим отдельный материал, а здесь уделим внимание именно вопросу о том, как ставить задачи в коллективной работе.

Как правильно ставить задачи

Эффективная постановка задач — это не примитивное составление чек-листа . Она состоит из нескольких компонент:

  • Грамотное распределение ролей;
  • Конкретизация действия и результата;
  • Назначение ответственных;
  • Ограничение по срокам;
  • Использование инструментов трекинга.

Распределение ролей

Прежде чем ставить задачи, необходимо определиться с ролями, которые исполняют все участники коллектива.

Идеальный процесс подбора команды для выполнения стратегического плана выглядит следующим образом:

  • Первоочередная задача руководителя — сформулировать полный перечень компетенций, необходимых для реализации проекта.
  • Согласно компетенциям описывается структура отдела или всей команды, функционал и обязанности каждого участника.
  • Руководитель набирает специалистов, наиболее точно подходящих для выполнения обязанностей на описанных позициях.
  • Учитывая компетентность, сильные и слабые стороны всех подчинённых, руководитель формулирует тактические и стратегические задачи, назначает исполнителей.

К сожалению, на практике далеко не всегда руководитель наделён полномочиями по подбору персонала и корректировке состава подопечного ему коллектива. Поэтому во многих случаях приведённый план организации командной работы оказывается весьма ограниченным.

Тем не менее, необходимо по максимуму использовать все доступные возможности по распределению ролей в коллективе. Во-первых, следует начать с оценки навыков каждого подчинённого. После этого — построить такую структуру ответственности и коммуникаций, при которой существующий состав специалистов покажет наибольшую эффективность.

Каждый должен ясно понимать свою роль в общем деле, границы возможностей и ответственности. Расстановка игроков на поле поможет:

  • Исключить пересечение обязанностей разных сотрудников, при котором одна и та же работа по недосмотру будет выполняться дважды или трижды.
  • Исключить простаивающие без исполнителя задачи.

Конкретизация действия и результата

Далее следует упаковать стратегию или цели на ближайшую перспективу в набор конкретных действий, выполняя которые ваши сотрудники достигнут намеченного результата.

Ошибка руководителей заключается в том, что многие привыкли использовать абстрактные формулировки. Например, задачи они ставят в форме наименования — в именительном падеже.

— Отгрузка керамогранита.

Такие формулировки не подталкивают к действию, ассоциируются с пассивной констатацией. Вместе с тем, в данной постановке нет деталей, которые помогут разобраться в том, как приступить к задаче и какой результат получить.

— Отгрузить 2 тонны керамогранита 60х60 на склад в Одинцово, отзвониться в офис и отметиться в ведомости.

Здесь, как видно, процесс расписан намного подробнее. Вместо ничего не значащего «наименования» задачи, ровным счётом ничего не сообщающего сотруднику, подобная развёрнутая формулировка даёт инструкцию к действию.

Это может показаться элементарным или не заслуживающим внимания, но смена существительных на глаголы в формулировке задачи:

  • Гораздо сильнее ассоциируется с действием;
  • Помогает сориентироваться и начать решать задачу;
  • Придаёт мотивации.

Назначение ответственных

Сформулированная задача немедленно адресуется конкретному исполнителю.

Как уже было обозначено ранее, сами задачи во многом проистекают из возможностей и компетенций коллектива. В связи с этим каждая задача отчасти ставится под заранее определённых исполнителей и немедленно им адресуется.

Назначая тех ответственных, которые по-вашему лучше других справятся с порученным, вы обеспечиваете наилучший возможный результат работы.

Наличие ответственных позволяет всегда держать процесс под контролем. Вы точно знаете, какой сотрудник в данный момент занят той или иной задачей. Это позволяет в любой момент запросить статус, внести корректировки, дать обратную связь.

По окончании выполнения работ подчинённый предоставляет готовые материалы, качество которых — исключительно его зона ответственности. Таким образом, при наличии недочётов всегда ясно, кому направлять вопросы и замечания.

Ограничение по срокам

Не менее важны ограниченные сроки выполнения задания.

Если сроки не установлены, исполнителю может показаться, что они не ограничены, а потому можно совершенно спокойно предаваться прокрастинации.

Чтобы исключить неразбериху и простой в работе, сразу после назначения ответственных необходимо ставить дедлайны. Даже если невозможно точно оценить масштаб работ, следует назначить промежуточную контрольную точку. Вплоть до этой даты сотрудник должен сделать максимум возможного в рамках выполнения поставленной задачи.

В день сдачи промежуточного результата вы вместе с подчинённым должны:

  • Оценить темп работы;
  • Обсудить и решить возникшие вопросы, предложения;
  • Назначить примерные сроки полного завершения выполнения задачи.

Трекинг задач

Чтобы не только ставить задачи, но и получать качественный результат, необходимо владеть инструментами, которые позволяют контролировать ход работ и все нюансы процесса.

Вместо того, чтобы пытаться по памяти восстанавливать все задачи и их аспекты, лучше изначально документировать эту информацию.

Но не все инструменты улучшают наглядность процессов и вашу производительность как контролёра.

Например, обычный блокнот может показаться подходящим решением, но на самом деле вы, скорее, запутаетесь, фиксируя ход работ ручкой на бумаге. Обычно при трекинге задач необходимо намного больше места, чем может предоставить стандартная страница записной книжки, а постоянная корректировка и добавление статусов в ней вовсе невозможны.

Читать еще:  Как подготовить «продающую» презентацию

Лучше применять электронные инструменты — тем более, что сейчас мы всегда имеем под рукой гаджет, но нередко не способны найти ручку. Все программные решения имеют адаптированные мобильные версии и приложения, поэтому полный набор данных по задачам всегда доступен в смартфоне, на планшете и на персональном компьютере.

В зависимости от масштаба проекта, может применяться программное обеспечение различной мощности.

  • Для одиночных исполнителей, стартапов и небольших отделов рабочим вариантом станут: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack.
  • Крупные проекты, требующие серьёзных затрат человеко-часов, используют: JIRA, Redmine, недавно вышедший Яндекс.Трекер. В отдельных случаях используются CRM , если решаемая проблема шире простой постановки и контроля задач.

Интеграции Calltouch

  • Быстрая настройка без путанных инструкций
  • CRM-системы, рекламные площадки и другие сервисы
  • Webhooks и API для безопасной передачи событий
  • Автоматическая передача данных от показов и бюджетов до сделок и ROI

Корпоративные решения, безусловно, следует внедрять с должной осмотрительностью и после тщательного анализа пула ресурсов компании. Обычно для подобного привлекают интеграторов, чья специализация — именно установка систем трекинга процессов.

Для начала можно опробовать простые решения из первого пункта. Иногда могут подойти даже боты для Telegram и Slack, но только в случае небольшого объёма исполнителей и конкретики по задачам. Бот сможет фиксировать информацию, оповещать и уведомлять участников команды об обновлениях в статусах.

Решения из коробки — Trello, Basecamp, Wunderlist — обладают продуманным интерфейсом и продвинутым функционалом. В них предусмотрена категоризация задач, наглядная система статусов, удобное перетаскивание задач между этапами, комментарии, исполнители и оповещения. Они отлично подходят для стандартных задач с линейной этапностью.

Тем, кому необходимо пространство для творчества ввиду не очевидной логики процесса, не вписывающегося в рамки таск-трекеров, подойдёт Google Spreadsheets. В онлайн-таблицах вы сможете выстраивать свою собственную структуру этапов, комментариев и взаимосвязей, наиболее точно отвечающую потребностям проекта.

Как ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение

Результат работы сотрудника напрямую зависит от того, как ему ставят задачи. Если поручение не выполнено, то зачастую в этом виноват руководитель: он либо не правильно объяснил, что ему нужно, либо не проконтролировал исполнение. Мы выяснили у экспертов, что такое правильная постановка задач сотрудникам и какие сервисы лучше использовать для контроля.

Содержание:

Ситуационное руководство по постановке задач

В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».

Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:

  1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
  2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
  3. Поддерживающий. Для управление теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
  4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки и дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому стиль подходит при работе с компетентными работниками, которые итак знают, что делать.

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации

Некоторые люди начинают лениться, если не видят мотивации. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить им дополнительную мотивацию.

Владимир Якуба, бизнес-тренер:
— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель каждого руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать на персонал тем, что им нужно. Тогда у сотрудников глаза загорятся, и лень уйдет.

Некоторые плохо работают из-за принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно премию за это не получат.

Владимир Якуба, бизнес-тренер:
— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один-на-один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями сотрудников.

Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.

Пример:

На сайте «Центр управление финансами» описывается, как в одну компанию пришел новый лидер и увидел, что коллектив устал от рутины. Он решил изменить постановку и контроль задач сотрудников. Сначала с помощью анкет Ландсберга собрал мнения, получил сводную таблицу, провел собрание и раздал сотрудникам интересные для них задания. В результате через неделю (!) все стали работать охотнее. Но этого мало — автор советует проводить анкетирование как минимум раз в две недели, чтобы вовремя узнавать о негативных изменениях. Со временем собрания можно проводить реже, потому что в коллективе формируются принципы и правила, которые комфортны всем.

При разговоре один-на-один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника. Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:

  • Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию и т.д.?
  • Какие задачи вам наиболее интересны?
  • Что бы вы изменили в своем отделе?
  • Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
  • Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?

Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.

Как контролировать выполнение задач: лучшие сервисы

Digital-агентство «Далее» опубликовало в своем блоге обзор самых популярных сервисов для управления проектами и задачами. В него вошли канбан-доски и CRM-системы.

Канбан-доски

Это online-программы с четким алгоритмом постановки задач подчиненным: где задачи создаются в отдельных карточках, которые перемещаются по этапам по мере выполнения работы. Можно выставлять сроки, назначать ответственных, прикреплять вложения и добавлять комментарии. Они доступны с любого устройства, поэтому руководитель может поставить новые задачи и проверить работу над остальными даже будучи за 2000 км от офиса.

В Интернете доступны как минимум 10 платных и бесплатных сервисов. По рейтингу сервиса Startpaсk, в России самым популярным считается Trello.

Анастасия Котельникова, гендиректор косметологического центра SkinLazerMed:
— Я часто нахожусь в разъездах, при этом должна контролировать администраторов и докторов в двух клиниках. Раньше мы общались по e-mail. Но это не самая оперативная связь: я поздно узнавала о текущих делах, и часто срывались дедлайны. Назрела необходимость ввести автоматизированную систему постановки и контроля задач сотрудников. Так мы внедрили Трелло. Теперь я вижу, в какой момент работа стопорится, и оперативно вношу корректировки. Итог: задачи стали выполняться в 2-3 раза быстрее без потери качества.

CRM-системы

В 2018 году был проведен опрос среди компаний, которые внедрили CRM-систему. 67% из них сказали, что сделали это для повышения продуктивности работы сотрудников. На примере системы от компании SalesapCRM посмотрим, какие функции помогают этого добиться.

  • CRM отправляет менеджерам уведомления с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате руководителю не приходится следить за их работой ежечасно, а сами менеджеры не забывают о задачах, за счет чего работают более продуктивно. Все «просрочки» автоматически переносятся в соответствующий список и окрашиваются красным цветом, что позволяет руководителю моментально реагировать и принимать меры, не затягивая срок еще больше.

Так выглядит список задач, в том числе просроченных, в SalesapCRM.

  • Если менеджер долго тянет с задачей, CRM это «увидит» и окрасит полоску прогресс-бара из зеленого в желтый или красный цвет. Руководитель это заметит и сможет повлиять на движение дел. Это позволяет вовремя помочь сотруднику с задачей и не сорвать дедлайн, или выявить лентяя.

Так выглядит цветовой индикатор в SalesapCRM, который помогает вычислить зависшие задачи.

  • CRM сама собирает любые виды отчетов, которые руководитель может посмотреть в онлайн-режиме. Автоматический сбор данных исключает ошибки менеджеров при их составлении. Это позволяет максимально точно проанализировать работу за прошедший период и сформулировать более точные задачи.

Примеры отчетов в SalesapCRM

Сотрудники бывают разные, руководители — тоже, поэтому и работу выстраивать приходится по-разному. Выбирайте подходящие методы управления, внедряйте программы-помощники и держите все дела в компании под контролем.

Автор: Наталья Хальзова

Хотите эффективнее управлять бизнесом?

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Что делать с прокрастинаторами? Правильные управленческие решения

Не спешите увольнять неэффективного сотрудника. Возможно, проблема не в человеке, а в системе управления.

Привычка откладывать дела на потом разрушительна и для человека и для компании, но давайте порассуждаем, какую пользу может принести прокрастинатор руководителю. Ведь прокрастинация – индикатор дефектов системы управления персоналом.

Прокрастинация – это слово стало синонимом осознанного безделья. Вне работы последствия от постоянного откладывания важных и срочных задач – личная боль самого человека, но наличие в штате работника-прокрастинатора – это уже проблема компании. Руководители отмечают снижение показателей работы такого человека, его чаще заметишь с кружкой кофе, пролистывающим ленту соцсети, чем за работой. На вопрос об отчете он, скорее всего, ответит: «Уже почти все готово! Завтра сдам». Откладывание дел «на потом» в результате выливается в лучшем случае в низкое качество работы, в худшем – приводит к убыткам в виде упущенной сделки или делового партнера, который ушел к конкурентам, где «ребята пошустрее работают».

Читать еще:  Как правильно застраховать урожай?

В отношении прокрастинатора руководители обычно принимают одно из двух решений, зависимо от стиля управления. Демократы вызовут на диалог, попытаются выяснить причину , замотивируют деньгами и перспективами или увольнением, если подобное повторится. Авторитарные руководители вызывают персональщика и ставят конкретную задачу: «Уволить провинившегося. Найти такого, у которого глаза горят». И на первый взгляд оба будут правы.

Десятилетний опыт работы с персоналом заставил меня посмотреть на проблему прокрастинации не на уровне конкретного сотрудника (что ни в коем случае не снимает с него вины), а на уровне системы управления, и сформулировать другие причины неэффективного поведения. Ведь прокрастинация – своего рода реакция Манту, которая показывает, что в организме живет инфекция. Итак, о чем «кричат» своим бездельем прокрастинаторы?

«Я не умею расставлять приоритеты!»

«Сейчас займусь тем, что проще и приятнее, а потом, если останется время, займусь другими делами».

Возможные проблемы системы управления:

  • Некорректное планирование : у сотрудника отсутствует укрупненный план работы на год, функциональный план на месяц, и подробный план на неделю и день, он не понимает важность каждой выполняемой задачи.
  • Систематическое изменение планов работы. План вроде как есть, но он меняется или не соблюдается. Работник не понимает причин изменений, не концентрируется на выполнении задач, потому что правила меняются, и он не влияет на это.
  • Непомерно большой объем работы, который не позволяет быть эффективным.
  • Работнику просто не сообщили, чем сейчас важно заниматься и почему. Или сообщили не в той форме, которая исключает двоякочтение.

Варианты управленческих решений:

  • Разработать или оптимизировать действующую систему планирования работы.
  • По возможности – включать сотрудников в процесс планирования.
  • Информировать сотрудников о причинах переноса задач или изменения приоритетов работы (еще мы повышаем лояльность – человек будет чувствовать сопричастность к большому делу).
  • Провести объективную оценку трудоемкости действий и процессов, при необходимости – автоматизировать циклические задачи или перераспределить функционал.
  • Обучить руководителей корректно ставить задачи подчиненным (обозначить цель, сроки и необходимый результат, предоставить ресурсы, уточнить, правильно ли поняли).

«Я не люблю свою работу!»

«Я хочу заниматься чем-то другим».

Возможные проблемы системы управления:

1. Если такие мысли посещают вновь принятого сотрудника:

  • Неправильно смоделировали образ идеального кандидата (грубо говоря, не того искали). Например, искали креативного и деятельного сотрудника на детальную проработку нового проекта.
  • Неправильно оценили кандидата на собеседовании: использовали шаблонные приемы , которые не позволили сформировать о нем объемное представление.
  • Некорректная адаптация новичка. Представьте: на человека упал сугроб снега, а лопаты, чтобы откопаться, ему не дали. А если еще и помощи не у кого попросить? Понятно, что такая ситуация любви к работе и компании не прибавит.

2. Если такие мысли посещают сотрудников, давно работающих в компании:

  • Эмоциональное выгорание или стресс.
  • Профессиональные неудачи или отсутствие профессиональных побед.
  • Несоответствие профессиональных компетенций поставленным задачам. По личному опыту отмечу, что практически всегда в анамнезе таких работников можно найти травмирующий случай , который разделил профессиональную жизнь на «до» и «после». Этот случай может находиться в плоскости отношений внутри отдела или между подразделениями, материальной или нематериальной мотивации, обучения и развития персонала.

Варианты управленческих решений:

  • Детально проработать образ «идеального кандидата».
  • Обучить менеджеров по персоналу практическим инструментам, с помощью которых они проведут объективную оценку кандидатов.
  • Пересмотреть структуру мотивации рекрутеров (например, выплачивать процент премии не в момент закрытия вакансии, а после того, как пройдет испытательный срок сотрудника, которого он нашел).
  • Выстроить процесс адаптации в компании, пресекать формальный подход, уделить особое внимание выбору наставников и их мотивации.
  • Провести оценку персонала, держать руку «на пульсе» и исправлять ситуацию, пока она не достигла точки невозврата.

«Я не понимаю, зачем мне нужно заниматься этим!»

«Я не хочу делать то, в чем не вижу смысла».

Возможные проблемы системы управления:

  • Сотрудник не понимает цели своей работы или цели выполнения конкретной задачи. Это характерно для тех, кому важно понимать ценность вклада в общее дело. Вспомните притчу про трех работников на строительстве храма. Каждый по-своему отвечал на вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Ношу камни», другой: «Зарабатываю деньги», а третий с улыбкой сказал: «Я строю храм».
  • Внутрикорпоративные коммуникации не позволяют работнику видеть перспективы компании и своего профессионального развития.
  • Непосредственные руководители при постановке задач не акцентируют внимание на ценности результата для сотрудника, отдела и компании в целом.
  • Авторитарный стиль руководства: «Я – начальник, ты – дурак, делай и не задавай глупых вопросов!».

Варианты управленческих решений:

  • Включить сотрудников в стратегические сессии компании или сообщать о важных этапах проектов.
  • Выстроить коммуникации внутри компании так, чтобы каждый сотрудник знал важность и смысл выполнения своих задач.
  • Обучить руководителей правильно мотивировать работников (например, обозначать ценность результатов работы отдела).

«Я не умею работать планомерно!»

«Я работаю так, как получается работать, а не так как надо».

Возможные проблемы системы управления:

  • Отсутствует промежуточный и итоговый контроль.
  • Работник не только самостоятельно выполняет задачу, но и сам определяет форму контроля.
  • Руководитель или подчиненный (а может, сразу оба) не умеют управлять временем (скачкообразный ритм работы: то пусто, то густо).
  • Не отлажена система взаимодействия внутри подразделения или со смежными отделами. Например, что-то надо сделать сегодня – идите в бухгалтерию, а бухгалтерия говорит «мы это можем сделать только послезавтра, у нас квартальный отчет».
  • Непродуманное, неэргономичное рабочее пространство. Например, дизайнер сидит в другом конце офиса, пока дойдешь до него, потеряешь 40 минут времени. Вот пойду в бухгалтерию, и тогда зайду к дизайнеру по пути.

Варианты управленческих решений:

  • Разработать систему контроля, обозначить четкие контрольные точки и измеримые критерии качества работы. Например: Иванов, каждый день в 18-00 ты присылаешь SMS с двумя цифрами: количество клиентов, которым отправил деловое предложение, и количество запланированных встреч на завтра. В пятницу в 17-00 присылаешь вот такую таблицу-отчет.
  • Разработать правила взаимодействия между подразделениями, сообщить всем об этих правилах. Например: отдел кадров выдает справки ежедневно с 16 до 17, кроме 13 и 26 числа месяца, так как они сверяют табели для зарплаты.
  • Пересмотреть планировку офиса и рассадки в кабинетах, проработать логистику передвижения по офису.

«Все равно опять ничего не получится»

Возможные проблемы системы управления:

  • Рекрутер ошибся в оценке кандидата: не увидел низкую самооценку, пессимизм, не отметил метапрограмму избегания неудач (привычка мышления, когда человек избегает худшего, а не стремится к лучшему).
  • Руководитель не умеет давать обратную связь подчиненному (или не дает вообще), критикует, делает чрезмерный акцент на ошибках, преувеличивает их значимость. Как результат – синдром установки на неудачу, когда у сотрудника просто опускаются руки.

Варианты управленческих решений:

  • Научить рекрутеров современным технологиям оценки мотивации и жизненных ценностей кандидата.
  • Научить руководителей давать конструктивную обратную связь (положительная оценка – зона развития, что можно улучшить – побуждение к действию).
  • При постановке задачи рассказать сотруднику, по каким критериям будет оцениваться его работа (сроки – «сделай быстро», оформление – «сделай красиво», объем работы – «сделай много»). Обозначить принципиальные аспекты, чтобы сотрудник знал, за что его могут наказать.

«Я не хочу делать так, как требуют!»

Возможные проблемы системы управления:

  • Рекрутер ошибся в оценке кандидата: важно оценить не только профессиональные качества, но и понять, как быстро новый сотрудник наладит контакт с конкретным руководителем.
  • Руководитель ведет себя некорректно и провоцирует обиду подчиненного, работник начинает «мстить» открыто или втихаря.
  • Не провели оценку персонала, не владеем информацией о вовлеченности персонала и его лояльности к корпоративным ценностям и правилам (глупо ожидать интенсивного труда от сотрудников, которые не любят и не ценят свою компанию ).
  • Не создали условия для развития сотрудников, реализации их потребности во власти (росте) и тогда протест становится единственной возможностью проявить себя.

Варианты управленческих решений:

  • Научить рекрутеров моделировать гипотетические отношения между кандидатом и руководителем уже на этапе проведения интервью. Обозначить приоритет экологичных корпоративных отношений.
  • Систематически проводить оценку вовлеченности и лояльности персонала, выявлять сотрудников со скрытой нелояльностью, которые пока не проявляют своего негатива открыто.
  • Провести комплексную оценку сотрудников (ассессмент-центр), определить потребности в обучении, создать условия для профессиональной реализации.
  • Предоставить сотрудникам возможность давать обратную связь, они должны быть уверены, что это безопасно и что их услышат.

«Я не знаю, как и с чего начать»

Возможные проблемы системы управления:

  • Руководитель не оказывает методологическую помощь сотруднику, например, не подсказывает способы, которые сократят время выполнения задачи.
  • У сотрудника не уточнили, как он понимает задачу, не удостоверились, что у него есть все необходимое для ее выполнения.
  • Неправильно оценили профессиональные возможности конкретного сотрудника. Например, дали новый проект не самому опытному сотруднику, а самому ответственному, который точно не откажется и не завалит его.

Варианты управленческих решений:

  • Обучить руководителей корректно ставить задачи.
  • Донести до руководителей ценность людей, что к разным людям нужен индивидуальный подход. Научить, как работать с разными особенностями конкретных сотрудников. Да, здесь не детский сад, чтобы всем сопли утирать, но если вопросы «Тебе все понятно? С чего начнешь?» увеличат производительность труда, то почему бы это не использовать?

Как определить причины неэффективного поведения конкретного сотрудника? Только побеседовав с ним, в некоторых случаях – можно провести анкетирование. Но важно учесть, что достоверность результатов беседы прямо пропорциональна степени доверия сотрудника интервьюеру. Поэтому первоочередная задача – создание доверительных отношений.

Соглашусь, что в некоторых случаях проще и эффективнее уволить прокрастинатора. Но надо честно признаться, что порой мы сами создаем питательную среду, в которой зерна прокрастинации прорастают стремительно. Если есть дефект системы управления, то новый сотрудник ситуацию не изменит. И рано или поздно мы придем к тому, что лучше один раз устранить причину проблемы, а не систематически бороться с ее последствиями.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector