Содержание

Как мотивировать сотрудников с помощью метода DISC

Управление персоналом. Нематериальная мотивация

Мотивация является основной и самой важной движущей силой любой сферы жизнедеятельности человека. Ничто в жизни не делается просто так, любое действие, любой процесс основывается на выгоде, будь то корысть либо же удовлетворение собственного самолюбия, называемого бескорыстием.

В любом случае человеком движет материальный или нематериальный интерес. А качество и эффективность этого движения непосредственно связаны с мотивацией, т.е. с силой, побуждающей к действию, возникающей из перспективы выгоды.

Если рассматривать профессиональную деятельность человека, то здесь главенствующую позицию занимает, бесспорно, материальная мотивация. Ведь, как ни крути, основная цель труда – удовлетворение материальных нужд. Возьмем ситуацию, когда человеку безгранично нравится его работа: он получает от нее колоссальное моральное удовлетворение, получает возможность раскрываться, развиваться и реализовывать себя. Но если на горизонте будет вырисовываться перспектива за ту же самую работу получать больше, не видно никаких разумных причин, отказываться от такой возможности.

Или другая ситуация, поскольку преимущественное число работоспособного населения все же далеко от работы своей мечты и посвящает себя той или иной деятельности в силу различных обстоятельств. Работник заинтересован в занимаемой должности, хорошо справляется со своими задачами, но не видит перспективы дальнейшего развития. Возникает вполне естественное желание: раз уж не светит продвижение по служебной лестнице, подразумевающее более высокий оклад, то хочется хотя бы на прежнем месте иметь более весомый материальный стимул. По причине нежелания начальства повышать заработную плату, да еще на фоне случайно выведанной информации о размере премии коллеги, все чаще начинают посещать мысли о преимуществах другого места службы.

Что уж говорить о человеке, для которого работа является исключительно источником дохода. Меньше всего его волнуют моральное удовлетворение и таблички на кабинетах. Где жирнее, там и слаще. В итоге специалист, взращенный с нуля, уходит с ценным багажом знаний к конкурентам, предложившим более лакомый кусок пирога.

Подобное развитие ситуации имеет максимальные шансы в организациях с оплатой ниже среднего по отрасли. Никакие дифирамбы на общих собраниях, благодарственные грамоты и портреты на «Доске Почета» не смогут удержать сотрудника, которому нужно оплатить коммуналку, накормить пятерых детей и вывезти семью на отдых к морю. Когда человек получает слишком мало и при этом прекрасно осознает сей факт, любые нематериальные попытки удержать специалиста будут малоэффективными.

Другое дело, когда оплата труда на уровне средних показателей и вполне претендует на звание достойной. Однако и в этом случае не все так гладко, как казалось бы, поскольку на арену выходит нематериальная выгода – другие мотивирующие факторы. В роли последних может выступать что угодно: от более комфортных условий работы, до тех же похвальных грамот. И если за туже цену можно обрести вожделенное отдельное место за дубовым бюро вместо общего пластикового столика, предательские мысли непременно будут наведывать голову сотрудника.

Возникает вполне резонный извечный вопрос: что делать? Существуют ли какие-либо меры, благодаря которым можно не только удержать специалиста, но и мотивировать его на более плодотворный труд с достижением качественных результатов? К сожалению, универсального решения данной задачи не существует, да и не может быть. Хотя бы с учетом того, что все люди разные. В то время как для одного ключевым нематериальным стимулом будет признание его заслуг широкой аудиторией, другой скорее предпочтет более удобное кресло, нежели стыд быть вывешенным на общее обозрение на стенде передовиков производства.

Пожалуй, единственно верным подходом в этой ситуации может стать индивидуальная мотивация. Между тем, разработка индивидуальной мотивационной программы вполне оправдывает себя в случае относительно небольшого штата сотрудников. Допустим, в компании трудятся 10 человек, в этом случае изучение каждого сотрудника и выявление его основных мотивирующих фактор не потребует колоссальных усилий. Но что, если организация насчитывает сотни работников? Сколько времени уйдет на поиски индивидуального подхода, и сколько за это время ценных кадров переметнется на сторону конкурентов?

Наиболее оптимальным решением для таких организаций послужит использование метода психологических типологий. При планировании вариантов мотивации по конкретным типам можно значительно сократить объем необходимой в этом направлении работы. В ряду существующих на сегодняшний день подобных систем одной из наиболее эффективных для мотивационной работы считается типология DISC.

Что такое типология DISC? Теория поведенческой оценки людей на основе личностных качеств увидела свет в 1928 году в книге «Эмоции нормальных людей» доктора Уильяма Молтона Марстона, который и является основоположником типологии DISC. Ключевым моментом классификации стало разделение человеческих действий на активное и пассивное поведение по двум шкалам с учетом индивидуального восприятия дружественной и враждебной (антагонистической) окружающей среды. При перпендикулярном расположении поведенческих осей образуется четыре квадрата, которые представляют собой описание типовой модели – личностных характеристик представителя.

Рассмотрим предложенные типы:

DOMINANCE (Доминирование) — выражается активным позитивным поведением вне зависимости от обстановки, в том числе и в антагонистических условиях. Представитель отличается упорным стремлением к достижению цели, несмотря на противодействия среды.

INFLUENCE (Влияние) — выражается активным позитивным поведением в условиях благоприятной обстановки. Представитель отличается склонностью оказывать влияние на окружающих с целью получения положительной оценки и признания.

STEADINESS (Стабильность) — выражается пассивным понимающим поведением в благоприятных условиях. Представитель отличается стабильной деятельностью, направленной на поддержание устойчивого существующего положения.

COMPLIANCE (Адаптивность) — выражается пассивным приспосабливающимся поведением в любой обстановке, в том числе и в антагонистических условиях. Представитель отличается деятельностью, соответствующей высоким стандартам и являющейся своеобразной подстраховкой от возможных неверных действий и проблем.

Несмотря на относительно четкие рамки определения типажей, нельзя упускать из виду тот факт, что в отдельных ситуациях любому человеку свойственно проявлять все вышеупомянутые качества. Между тем, каждый индивид развивается по определенному, своему собственному направлению, в котором предпочитается та или иная форма поведения, а остальным придается гораздо меньшее значение.

Рассмотрим на примере более доступных формулировок возможность определения представленных типажей в жизни. А также выявим стратегию использования полученных знаний для эффективной мотивации сотрудников.

Доминирование. Перед нами человек, жизненное кредо которого – быть первым. У него задатки напористого лидера, резок, а порой и агрессивен. В его работе важен результат, причем быстрый, посему тернистость пути к достижению цели его не пугает, равно как и вероятность конфликтных ситуаций. Не выносит рутинной работы – такая деятельность кажется ему невероятно скучной, посему и не даст должных плодов. Когда же перед ним ставится задача, предполагающая конкретные результаты, она будет выполнена оперативно и качественно, достойно похвалы.

Повышение эффективности работы такого сотрудника можно добиться путем общественного признания и оценки результатов его деятельности. Такие люди весьма падки на превосходные степени – лучший, первый, самый, наиболее и т.д. Между тем, хвалить нужно не самого работника, а его конкретные достижения, например, «показал самые высокие результаты».

Еще одна выгодная особенность таких сотрудников – жажда здоровой конкуренции. Упоминание имени этого человека рядом с именами лучших специалистов, станет колоссальным стимулом для завоевания звания лучшего из лучших. И какой бы сложной ни была поставленная задача, для ее решения будут приложены максимальные усилия. Даже сама по себе сложность предстоящей работы, которая на первый взгляд может казаться невыполнимой, будет для него отменным мотиватором.

Вместе с тем, эти люди нуждаются в признании своих заслуг не только словесными методами, но и посредством повышения по службе. Причем, это необязательно должен быть новый высокий пост. Порой достаточно перевести сотрудника из ранга «специалист» в статус «старший специалист», и даже с сохранением прежних обязанностей оказанное доверие будет воспринято как сигнал к покорению новых вершин.

Влияние. Прирожденный оратор, идейный вдохновитель, душа компании. Тяга к публичным выступлениям, желание всегда быть в центре внимания. Этот человек непременно снискивает популярность в коллективе и объединяет вокруг себя группы единомышленников. У него в крови умение убеждать, влиять, заинтересовывать и увлекать за собой. Плюс ко всему, такой сотрудник – настоящий кладезь идей и креативных решений. Поэтому задача типа «пойди туда, не знаю куда, и принеси то, не знаю что» — это именно по его части.

Отмечать достижения работников этого типа лучше доверить им самим же, предоставив возможность поделиться опытом на тему «как мне удалось достичь успеха» в ходе совещания или коллективного собрания. Шанс высказаться на публике будет высоко оценен, правда, может отнять довольно много времени слушателей.

Отличным мотиватором станет публичная оценка заслуг в виде фотографии сотрудника на «Доске Почета» или на видном месте на сайте компании в окружении хвалебных речей, в виде заметки о его успехах в местном издании или благодарственного послания в радиопередаче. В этом случае не стоит пренебрегать никакими вариантами общественного поощрения. Чем больше работник будет ощущать свое признание, тем сильнее это будет подстегивать его на более высокие результаты.

Стабильность. Эти люди зачастую являются остовом компании, на котором держится буквально все. От них редко можно ожидать неких выдающихся достижений, они не слывут новаторами, не отличаются незаурядной предприимчивостью. Зато благодаря таким сотрудникам организации обеспечена незыблемая административная поддержка, обеспечивающая продуктивную деятельность всему коллективу.

Читать еще:  Как научиться эффективно управлять командой?

Классическая форма мотивации работника этого типа не даст желаемого результата. Делать акцент на итогах его деятельности, нецелесообразно, поскольку они не представляют собой некие показательные результаты. Он, как правило, избегает публичности, не приемлет излишнего внимания к собственной персоне. Поэтому, если речь идет о словесном поощрении, лучше отмечать такого работника в приватной беседе. Причем, основной акцент необходимо делать не на рабочих успехах, а на личностных качествах: внимательности, ответственности, отзывчивости и т.д.

Куда более важным мотиватором в этом случае будет проявление внимания и заботы начальства о своем подчиненном. Интерес к текущему положению дел, предложение помощи, совместное выявление негативных факторов, которые могут стать причиной задержки решения поставленных задач. Учитывая определенную замкнутость и некоммуникабельность этого сотрудника, необходимо давать ему возможность высказаться и уметь выслушать, показывая важность услышанного мнения с принятием дальнейших действий.

Другим вариантом проявления заботы станет создание максимально комфортных условий работы. Такие люди отличаются трепетным отношением и привязанностью к личному пространству и вещам, потому одним из действенных аспектов мотивации будет рабочее место, на которое работник будет каждый день приходить с радостью.

Адаптивность. Людей этой категории отличает организованность, методичность, педантичность и аккуратность. Их мир, в котором они чувствуют себя полноправными и достойными властелинами – это документы, инструкции, приказы. У них всегда все на своих местах, рабочее расписание отточено до минуты, любое дело осуществляется в соответствии с четким планом. Аналитический склад ума позволяет умело оперировать точными данными и фактами.

Такому работнику важно чувствовать свою важность, незаменимость, посему оценка этих качеств будет служить эффективным стимулом к движению вперед. Он не нуждается в красноречивых длинных похвалах на публике, куда большим мотиватором станет краткая и конкретная благодарность в стиле «мы бы без вас не справились».

Будучи человеком рациональным, в пустых лестных отзывах такой сотрудник скорее заподозрит некий подвох, нежели добрые намерения начальника.

Чтобы дать понять ему, что он – действительно ценный специалист, достаточно быть лаконичным и точным в своих словах, конкретно указывая, как и в чем сотруднику удалось добиться высоких показателей. Осознавая важность своего присутствия в компании, этот работник будет стремиться к еще более высоким позициям.

Эти основные, достаточно несложные принципы станут действенным подспорьем для эффективной мотивации сотрудников. Однако следует помнить, что они будут работать в случае ярко выраженных типажей.

Нередко человек может обладать смешанными поведенческими характеристиками, что в равной степени позволяет отнести его сразу к двум категориям DISC. В этом случае определить «на глаз» основную типологию не представляется возможным, и тогда на помощь приходят психометрические тесты. Использование тестов на основе системы DISC позволит более точно вычислять тип личности и, опираясь на подробные отчеты, подбирать оптимальный вариант индивидуальной мотивации.

Имея на вооружении подобные средства определения поведенческой модели, работодатель получает возможность уже при приеме нового сотрудника проводить необходимые исследования, экономя тем самым время и перестраховываясь от ошибок и нецелесообразного использования классических методов мотивирования.

Чуракова Ольга (Ljuljak) специально для сайта Деловая девушка.

Пять способов мотивировать сотрудников на обучение

Что такое мотивация?

Прежде чем говорить о мотивации к обучению, разберемся с тем, что представляет собой мотивация и как она работает. В психологии нет четкого и однозначного определения этому термину, но обычно под мотивацией подразумевается система процессов, которые отвечают за побуждение к деятельности. Доктор психологических наук Евгений Ильин в книге «Мотивация и мотивы» писал, что мотивация — это динамический процесс формирования мотива, то есть основания поступка.

Мотивация к деятельности может рождаться изнутри или извне. Пытаясь замотивировать человека извне, можно натолкнуться на негативную реакцию. Доктор психологических наук Шалва Чхартишвили высказал мнение, что поведение человека, направленное на удовлетворение его внутренних потребностей, наполняет жизнь радостью. А мотивация извне часто требует отказаться от своих потребностей ради целей, которые не представляют для человека ценности в данный момент времени.

Некоторые ученые считают, что сформировать у человека мотив извне невозможно: мотив является сложным психологическим образованием, которое строит сам человек. Сформировать извне можно только мотиватор, который поможет усилить мотив. А мотив, как правило, призван удовлетворить какую-либо потребность человека.

Одна из самых известных теорий, раскрывающих этот процесс, — это пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Кстати, желание знать и понимать, как писал Маслоу, является одной из потребностей человека.

Потребность в познании (знать, уметь, понимать, исследовать) — это то, что есть в каждом. Значит, создать благоприятную среду, в которой сотрудники сами захотят учиться и будут делать это с удовольствием, вполне реально. Для этого нужно создать среду, в которой раскроется внутренняя мотивация человека.

Расскажем о пяти способах создания нужной для учебы атмосферы.

1. Включить обучение в индивидуальные планы развития

Мотивация к обучению повышается в разы, если в компании есть прозрачная система карьерного роста. Включив обучение в индивидуальный план развития сотрудника, важно дать ему понять, что от него ждут в компании и как новые знания повлияют на профессиональный рост. Это снимает много вопросов и излишнюю тревогу за будущее.

Конечно, здесь важно сделать оговорку: наверняка развитие и карьерный рост предполагаются не на всех должностях. И не все сотрудники хотят непременно развиваться — для кого-то может быть достаточным хорошее выполнение своих обязанностей и стабильность изо дня в день. Поэтому программа индивидуального развития может быть составлена для тех работников, у которых есть потенциал к росту, заинтересованность в процветании бизнеса.

2. Сделать обучение частью корпоративной культуры

Если обучение является ценностью внутри компании, то и сотрудники с большим удовольствием будут поддерживать эту ценность. Для ее формирования важно создавать доступные способы обмениваться знаниями: внутренние библиотеки, портал с видеолекциями, корпоративный университет.

Наверняка что-то из этого имеется внутри любой компании, но не все воспринимают информацию одинаково. Допустим, кому-то важно живое общение и возможность задавать вопросы, а кому-то комфортнее послушать вебинар в тишине или почитать книгу по пути на работу. Опросив сотрудников, вы будете понимать, какие методы обучения стоит использовать.

О возможностях обучения важно сообщать регулярно и разными способами. Не все серьезно относятся к рассылке, объявлениям от руководства или примеру коллег. К тому же сотрудник действительно может быть занят важной работой или не понимать целесообразность обучения, если чувствует себя уверенно в своей квалификации. Это нормально — основной фокус лучше сместить на тех работников, которым это интересно на данном этапе. Остальные со временем подтянутся.

3. Дать время на обучение

Одна из наиболее частых форм сопротивления обучению — отговорка об отсутствии времени. Действительно, времени у сотрудников не будет, если они постоянно находятся в ситуации аврала или их графики слишком плотно забиты. Поэтому, прежде чем предлагать сотрудникам обучение, стоит убедиться в том, что у них есть на это ресурсы.

Для начала проясните загруженность сотрудников с ними и их руководителями — это даст понимание, сколько на самом деле времени смогут уделять работники получению новых знаний или навыков. В зависимости от этого можно выбирать формат обучения. Руководители подразделений также могут помочь перераспределить нагрузку между членами команд, чтобы каждый смог уделить время учебе, особенно если для сотрудников это ценно и интересно.

4. Сделать обучение выгодным для сотрудников

Для многих ценными могут быть не только новые знания и навыки, но и их документальное подтверждение: сертификаты и дипломы. В этом смысле важно выбирать таких подрядчиков сферы обучения, которые могли бы предоставить подобные привилегии. И если сами по себе новые навыки могут мотивировать не слишком сильно, то для многих срабатывает именно возможность обладания полезной «корочкой».

На волне широкой популярности нетворкинга другие сотрудники могут оценить новые полезные знакомства: преподаватели, тренеры, коучи. Согласитесь, приятно иметь среди знакомых человека, обладающего высоким уровнем знаний и компетенций. Иногда компании разрабатывают целую систему бонусов — собственную внутреннюю валюту, которая начисляется за новые навыки и которую можно потратить на ценные подарки.

5. Признать профессионализм коллег

Вы можете не догадываться об этом, но многие сотрудники не считают свои компетенции чем-то сверхординарным, хотя на самом деле их знания могли бы пригодиться и другим сотрудникам. Они вряд ли проникнутся темой обучения, так как будут переживать, что кто-то уличит их в некомпетентности. Или решат, что оценки тренеров могут негативно повлиять на их карьеру.

Для начала необходимо повысить ценность этих сотрудников, признав их профессионализм. Возможно, стоит предложить им составить обучающую презентацию или организовать встречу, чтобы они рассказали о том, как им удается успешно справляться со своими обязанностями. Так можно показать, что и руководство, и коллеги их действительно ценят их, и уверенность сотрудников в себе возрастет.

Когда сотрудники понимают, что нужны компании, то они способны разглядеть в возможностях обучения заботу о себе со стороны руководства. В этом случае их мотивация растет.

Мотивация персонала

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании.

Следовательно, мотивация персонала — это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания.

Цель проведения мероприятий по мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников.

То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

удержать постоянный штат;

минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);

обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;

Читать еще:  Как сделать, чтобы моё резюме заметили?

выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;

заинтересовать и привлечь ценные кадры;

осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

Функции системы мотивации персонала

К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по:

стимулированию повышения квалификации персонала;

проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия;

стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании;

стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании

Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:

Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.

Организация рабочей группы.

Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.

Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала.

Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.

Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.

Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.

Анализ работы подчиненных предприятия.

Формы мотивации персонала

К формам мотивации персонала относятся:

Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.

Моральное поощрение подчиненных.

Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.

Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Виды мотивации персонала

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация персонала;

2. Нематериальная мотивация персонала.

Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:

Социальная мотивация персонала;

Психологическая мотивация персонала.

Материальная мотивация персонала

Как правило, материальная мотивация персонала — самая часто используемая в компаниях.

Составляющие материальной мотивации персонала

К составляющим материальной мотивации персонала относятся:

Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;

Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;

Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.

Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.

Виды материальной мотивации персонала

Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:

денежная мотивация персонала;

неденежная мотивация персонала;

Денежная мотивация персонала

К денежной мотивации относятся:

Заработная плата, в том числе её повышение;

Проценты от продаж (самый распространенный подход);

Бонусы, премии, надбавки;

Страховки, социальные пакеты;

Вознаграждение победителя конкурса для персонала.

Неденежная мотивация персонала

К неденежной мотивации относятся:

Возможность пройти обучение за счет компании;

Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи;

Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;

Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;

Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

Система штрафов

К штрафам можно отнести:

Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;

Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;

Дополнительные рабочие часы за плохую работу.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;

Участие в совещаниях с руководством;

Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;

Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;

Конкурсы и соревнования;

Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

Публичное признание достижений сотрудника;

Поздравления со значимыми датами для сотрудника;

Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

признание профессиональных заслуг человека;

индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Результаты от проведения мероприятий по мотивации работников предприятия

Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:

Повышается качество и производительность труда;

Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;

У сотрудников появляется командный дух;

Производственные показатели улучшаются;

Уменьшается «текучка» кадров;

Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

10 оригинальных способов мотивации сотрудников, или Как боссу сделать коллектив счастливым

Сегодня, почему-то, самым популярным способом нематериальной мотивации стала навязчивая корпоративная культура. Коллег собирают на тренинги, заставляют праздновать вместе памятные даты и организовывают массовые культпоходы. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно гнетущая атмосфера, редкие корпоративы, пусть даже с развеселыми песнями приглашенной любимой (боссом) группой, не спасут. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!

Несмотря на то, что сегодня самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, руководители, не обделенные фантазией, умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников. Ведь не всегда счастье скрывается на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, из-за того, что их где-то недооценили, не поняли, не поручили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или внеочередного отпуска.

Окунувшись в мир «высоких» руководителей, можно найти множество интересных примеров поиска новых средств того, как сделать своих сотрудников счастливыми. Например, мысли отца современной мультипликации Уолта Диснея (Walt Disney) были заняты не только красочными мультяшками. Его фантазии хватало еще и на то, чтобы придумывать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он отлично понимал нужды и потребности работников и прекрасно знал, что люди, независимо от условий оплаты труда, всегда с удовольствием бегут с той работы, на которой работать не престижно. Поэтому он собственноручно превращал непрестижные рабочие места в престижные. Так, малопопулярные среди работников прачечные в отелях парков развлечений при Диснее были переименованы в текстильные службы, что приравнивало их по важности со службой маркетинга или клиентской службой. При этом попасть на работу в текстильную службу было гораздо проще.

Филипп Росдэйл (Philip Rosedale), основатель самого известной трехмерной социальной сети Second Life, придумал внедрить в компании внутреннюю программную платформу – своеобразный агрегат по сбору отзывов сотрудников о своих коллегах. В этой программе каждый мог отправить друг другу заметки признательности и поощрения. Все сообщения размещаются в публичном доступе, поэтому такая система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.

А вот маркетинговая компания Hime & Co, в свою очередь, с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять половину рабочего дня, но только если на это есть уважительная причина. К числу таких, кстати, относится посещение сезонных распродаж. Конечно, закупиться стильными обновками к новому модному сезону – святое дело, можно и на работу не пойти. А если вас, вдруг бросит партнер (муж, бойфренд – неважно), то вам предоставят отгул на весь день, чтобы полечить душевную рану: вдоволь поплакать и прийти в себя.

Пожалуй, в каждой крупной компании найдутся особенные идеи того, как сделать сотрудников счастливыми.

Вот 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить в своей компании:

1. Публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника.

2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.

3. Не можете позволить выплатить премию – найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день.

4. Можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы.

Читать еще:  Как составить объяснительную записку (пошаговая инструкция, примеры)

5. Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: скажем, ужин в ресторане, абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат.

6. Организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам.

7. Премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей.

8. Некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» или премию «Получи скунса».

9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли.

10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.

Да, конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации – это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты (Dream Team).

А если вы сами хотите порадовать начальника, смотрите инструкцию по упаковке подарка для шефа в нашем видео:

Системы оценки персонала

DISC INSUNRISE, HOGAN, 360 градусов, АВС-анализ

Внедрение систем оценки персонала на предприятии направлено на улучшение компетентности сотрудников, усовершенствование работы с кадрами и повышение эффективности организации в целом. К сожалению, многие российские компании и сегодня используют устаревшие советские методики, склоняясь к привычной аттестации персонала по итогам года. Тогда как европейские и западные компании уже давно используют новые, усовершенствованные системы оценки сотрудников и улучшают работу кадрового аппарата.

По исследованиям компании SHL Russia, всего 67% российских организаций применяют онлайн-оценку персонала, мобильное оценивание проводится в 25% организаций, а новые модели тестирования внедряют лишь 20% компаний. Для сравнения (по данным за 2019 год) в мировом опыте онлайн-оценивание используют 84% компаний.

Давайте разберёмся, какие современные методы оценки персонала сегодня являются наиболее популярными и определим зоны их применения. Стоит отметить, что методика оценивания для каждой компании должна подбираться индивидуально и выступать в качестве вспомогательного инструмента, а универсального и «волшебного» метода, подходящего абсолютно всем компаниям, не существует.

Методика DISC INSUNRISE

Основоположником системы является профессор Уильям Марстон (1928 год), а компьютерная программа на её основе была разработана в 1980 году американским предпринимателем Б. Дж. Боннстеттером. Методика позволяет оценить очень сложное качество сотрудника – поведение.

Базируется анализ на четырёх ступенях:

Influence – убеждение, влияние.

Steadiness – стабильность, устойчивость.

Compliance – соответствие установленным правилам и нормам.

С помощью DISC INSUNRISE поведение человека «оцифровывается», досконально изучаются эмоции. Измерение такого широкого качества, как поведение, раскрывает важные параметры сущности конкретного человека. Становится понятно, какими способами сотрудник достигает целей, какими мотивами он руководствуется, выделяются его сильные и слабые стороны. Методика позволяет определить черты, над которыми в первую очередь следует работать для повышения работоспособности и эффективности человека.

Отчёты DISC INSUNRISE дают ясное представление о человеке, позволяют понять его сущность, – каким он является на самом деле. Причём опросник способен проанализировать тысячи моделей поведения, присвоив ему естественный или адаптированный поведенческий типаж. Дальнейший анализ позволяет выявить, подходит ли кандидат для работы над конкретными задачами, является ли он лидером и будет ли ему комфортно работать в определённых рабочих условиях.

К недостаткам системы DISC относят:

  • Поверхностность оценки. Система не анализирует такие личностные параметры, как ценности и мотиваторы кандидата, поэтому для более точного разбора требуются дополнительные методики.
  • Узкое разделение. Поведению человека в системе присваивается одна из четырёх категорий, что считается недостаточно полным. Своеобразное наклеивание «ярлыков» может быть неточным, требуется более глубокая проработка результатов тестирования.

Примеры вопросов анкеты по методике DISC INSUNRISE:

1. Вы узнали о своём повышении. Ваши действия.
2. Если вы окажетесь в большом коллективе: больше, чем 10 человек, какова будет ваша реакция?
3. Если вы решите прыгнуть с парашютом, то по какой причине?
4. Вы получили задание на месяц. Но легко сможете его выполнить за две недели. Как поступите?

Система HOGAN – это международная методика, позволяющая провести независимую оценку личности для грамотного отбора и качественного развития персонала. Она была создана психологами Робертом и Джойсом Хоганами в 1970 году и специально разработана для использования в бизнесе. Сегодня HOGAN является одним из востребованных инструментов для оценивания персонала, так как показывает высокую надежность и валидность (0,68-0,88).
Оценка HOGAN представляет собой тесты, сгруппированные в трёх направлениях:

  • HPIличностный опросник (репутация и потенциал, поведение личности в нормальных ситуациях, 200 вопросов).
  • HDSанализ зон развития (карьерные разрушители, риски, поведение индивидуума в стрессовых ситуациях, 200 вопросов).
  • MVPI – мотивационный опросник (выявляет ценности, мотивы, предпочтения кандидата, склонность к лидерству, 200 вопросов).

Тестирование можно пройти как в одном, так и во всех трёх направлениях. После теста данные направляются на официальный сервер в США, и через несколько минут тестируемый получает отчёт.

Оценивание по системе HOGAN является стандартизированным и проводится на высоком уровне. Эффективность тестирования многократно проверена и позволяет на 30% уменьшить текучесть персонала в компании, а также на 45% повысить продуктивность сотрудников.

Исследования, проведённые командой Hogan Assessment System подтверждают, что тестирование даёт точный и достоверный прогноз эффективности кандидата, не оказывая на него негативного воздействия. Каждый отчёт позволяет компании иметь точное представление о сотруднике с детальным описанием его личностных качеств, которые в дальнейшем будут влиять на его продуктивность.

По всему миру методика активно используется в разных бизнес-средах: около 8000 компаний применяют её для оценки личностных качеств сотрудников (кандидатов). Клиентами HOGAN являются Microsoft, Nokia, Discovery Communications, Bank of America, NASA, BMW, PFIZER, University of Missouri, Hays. Система применяется для отбора сотрудников, индивидуальной оценки, построения команды, коучинга и стратегического самоанализа в целях продвижения персонала.

Примеры вопросов тестирования по HOGAN (в ответах нужно согласиться или нет):

1. Я исполнитель, а не лидер (да, нет?)
2. Мне нравится классическая музыка (да, нет?)
3. Я доверяю большинству знакомых мне людей (да, нет?)
4. В первую очередь людей мотивируют деньги (да, нет?).

«360 градусов»

Этот метод оценивания персонала используется в текущем рабочем режиме для выявления соответствия компетенций работника его должности. Методика «360 градусов» – это круговая оценка: в анкетировании принимают участие руководитель, сотрудник и его коллеги.

Данная система оценивания применяется в следующих случаях:

  • для оценивания управленческих качеств руководителя;
  • для получения точных данных о компетенциях работника;
  • в качестве вспомогательного инструмента перед запуском корпоративного обучения;
  • для выявления прогресса сотрудников и их продвижения по служебной лестнице;
  • с целью формирования обратной связи для работника;
  • для выявления и оценивания в сотруднике soft skills (мягких навыков).

Проведение оценки персонала позволяет определить «слабые звенья», выявить «точки роста» как для команды, так и для отдельного сотрудника. Метод не требует серьезных финансовых затрат или задействования в анализе внешних экспертов: анкетирование проводится силами HR-отдела компании с возможностью охвата большого количества сотрудников. Наиболее удобный и приемлемый вариант – проведение оценивания в электронном виде.

Примеры вопросов из анкеты, которую нужно заполнить сотруднику о коллеге:

1. Знает ли коллега о целях и задачах компании, которые стоят перед ней?
2. Может ли он самостоятельно справиться с рабочей проблемой?
3. Воспринимает ли он рабочие неудачи как сигнал о том, что нужно улучшить собственные навыки?
4. Как считаете, он качественно выполняет свою работу?

Данная методика даёт совокупную оценку, а тестируемым может выступать как сотрудник, так и персонал компании в целом. «АВС-анализ» даёт точную характеристику персонала по двум параметрам: личностные и профессиональные компетенции.

«АВС-анализ» проводится в несколько этапов:

  • формирование задач для дальнейшего оценивания;
  • определение личных качеств, которых требует конкретная должность (группа должностей);
  • выявление профессиональных требований в соответствии с должностью;
  • анализ достижений тестируемого;
  • определение ключевых показателей для конкретной должности;
  • обработка данных и получение результатов.

Оценивание проводится методом анкетирования, в процессе которого компетенции персонала группируются по 40 критериям, описывающим профессиональные и личностные качества. Обычно тестирование проводится в электронном режиме.

Примеры вопросов по тестированию «АВС-анализ»:

— Вопросы личностного характера:
1. Как сотрудник должен относиться к своим рабочим задачам?
2. Какие компетенции необходимы сотруднику для работы в первую очередь?

— Профессиональные вопросы:
1. Чего нужно достичь при выполнении этой задачи (пример)?
2. Чем должен руководствоваться сотрудник, если у него возникли затруднения в выполнении задания?

Современные методы оценки персонала открывают новые возможности для компаний, которые хотят идти в ногу со временем и работают над совершенствованием кадрового аппарата. Методы отличаются широтой, методологической базой, а также использованием в процессе оценки компьютерных технологий. В компаниях наблюдается естественная интеграция инструментов оценивания и данных, что обеспечивает последовательность и обоснованность дальнейших кадровых решений на всех этапах становления сотрудника в компании.

Оценивание персонала в современной организации играет важнейшую роль. В условиях изменчивых колебаний экономики предприятию необходимо быть гибким в выборе методик для того, чтобы совершенствовать структуру управления и оставаться конкурентоспособным в современных реалиях рынка.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector