Содержание

Как наладить работу с поставщиками

Как организовать систему эффективного взаимодействия с поставщиками

Наиболее острые проблемы у российских компаний возникают при взаимодействии с поставщиками — низкий уровень прозрачности при работе с контрагентами, трудности с созданием пула квалифицированных поставщиков и невысокий объем долгосрочных контрактов. Как компании преодолеть эти барьеры? Какие решения использовать, чтобы наладить эффективное взаимодействие с поставщиками? Опытом организации прямых закупок в ОАО «Кордиант», одном из ведущих производителей российского шинного рынка, делится Александр Серов, — департамента материально-технического снабжения компании.

Выбор компании, поставляющей сырье или какие-либо товары для нужд производства, — задача очень серьезная и ответственная. От ее решения зависят стабильность производства и качество выпускаемой продукции, а значит, эффективность всей компании и ее конкурентоспособность. Поэтому выбор поставщиков не должен основываться на субъективных предпочтениях сотрудника закупочного отдела. Чтобы сделать механизм прозрачным и свести к минимуму влия­ние человеческого фактора, в нашей компании разработали регламентирующую среду, описывающую принципы взаимодействия с поставщиками. В регламентирующую среду входят:

  • политика снабжения;
  • алгоритм оценки и выбора ­поставщика;
  • методические указания по проведению аудитов и развития поставщиков;
  • стандарт работы менеджера по закупкам.

Оценка и классификация поставщиков — основа долгосрочных контрактов

В компании было разработано несколько ключевых критериев, по которым каждые полгода проводится оценка поставщиков. Например, такие критерии, как:

  • качество поставленного ­сырья;
  • организация поставок и ­до­кумен­тооборота;
  • ценообразование.

В процессе оценки участвуют не только закупщики, но и представители направления развития поставщиков, сотрудники служб качества предприятий, специалисты, ответственные за организацию до­кумен­тооборота.

При выборе победителя в закупочных процедурах и распределении объемов поставок товаров оценивается целый ряд важных парамет­ров (см. рис. 1). При этом результаты техничес­кого аудита производственной площадки поставщика, проведенного специалистами нашей компании, являются одним из решающих факторов.

В результате оценки поставщики получают баллы по каждому параметру в соответствии с утвержденной методикой. В зависимости от суммы набранных баллов поставщику присваивается одна из четырех категорий: приоритетный, надежный, удовлетворительный и неудовлетворительный (см. рис. 2).

Для каждой группы поставщиков, попавших в ту или иную категорию, определяются и фиксируются условия работы. Например, с поставщиками, получившими статус «приоритетный», компания стремится развивать стратегические отношения и подписывать долгосрочные контракты. У этого контрагента может быть закуп­лен весь объем продукции, необходимый в каком-то плановом периоде. А с поставщиком, отнесенным в категорию «ненадежный», контракты вообще не заключаются. Правила и порядок работы с каждой группой поставщиков по категориям приведены на рис. 3.

Механизм выбора лучшего предложения

Категория поставщика оказывает непосредственное влияние и на выбор победителя в конкретной закупочной процедуре. Поступившие предложения сравниваются между собой не по абсолютной цене товара, указанной поставщиками, а по так называемой сопоставимой цене. Рассмотрим, как она рассчитывается.

Сначала для каждого поступившего предложения определяется «приведенная цена» — цена, указанная поставщиком и скорректированная с учетом других параметров предложения. Формула ее расчета приведена на рис. 4. При расчете учитываются такие важные показатели, как:

  • стоимость и сроки доставки;
  • нормы расхода сырья по сравнению с аналогами;
  • условия оплаты и,
  • как следствие, «стоимость денег» и пр.

Затем полученная «приведенная цена» умножается на «коэффициент надежности поставщика», который как раз и зависит от категории, полученной данным контр­агентом по результатам оценки. Тем самым контрагенты более высоких категорий получают своеобразную премию, которую готова платить компания за надежность поставок и высокое качество продукции. Рассчитанное таким образом значение и есть «сопоставимая цена» — тот критерий, по которому в итоге и сравниваются все поступившие предложения. С поставщиком, предложившим самую низкую сопоставимую цену, и заключается договор.

После внедрения регулярной системы оценки поставщиков был получен объективный критерий, с помощью которого из множества поступивших предложений выбирается наиболее подходящее для компании. Регламент описывает все действия менеджера на каждом этапе принятия решения, что позволяет существенно снизить влияние человеческого фактора.

Проведенные изменения дали и другой очень важный эффект — поставщики, которые стремятся работать с нами, теперь постоянно повышают качество продукции и надежность поставок, чтобы получить как можно более высокий балл и, как следствие, увеличить свои шансы на успех в той или иной процедуре. В итоге за два с половиной года действия данной системы количество поставщиков, имеющих самую высокую оценку, выросло в шесть раз, а количество неблагонадежных поставщиков стремится к нулю, что видно из рис. 5.

Андрей Бойко, коммерческий директор центра электронных торгов B2B-Center

«Организации сами „выращивают“ себе партнеров, соответствующих их требованиям»

Налаживание эффективного взаимодействия с поставщиками остается одной из самых актуальных задач для сотрудников закупочного отдела. Им приходится работать над повышением уровня прозрачнос­ти работы с контрагентами, совершенствовать механизм выбора лучших предложений, искать решения для стандартизации договорных отношений.

Устранение существующих недостатков открывает большой потенциал для развития системы снабжения. Об этом свидетельствует опыт крупных производственных компаний, которые уже могут похвастаться продуманной системой работы с поставщиками. Фактически такие организации сами «выращивают» себе партнеров, соответствующих всем их требованиям. Данный бизнес-кейс — отличный пример того, как системная работа в этой области помогает компаниям сокращать затраты, повышать качество выпускаемой продукции и обеспечивать стабильность работы производства.

Результаты аудита поставщиков и присвоение им рейтинга помогают контрагентам понять свои слабые места и потребности заказчика, а также ясно определить задачи, которые необходимо решить, чтобы получать заказы. У них появляется реальный стимул для выпуска товаров, максимально подходящих под требования закупщика. В результате поставщики подтягиваются к нужному компании уровню, и в плюсе оказываются все. Одна сторона получает контракты с крупным закупщиком, другая — стабильные поставки, приемлемые цены и, самое главное, продукцию высокого качества.

Долгосрочные плюсы от внед­рения такой системы в компании гораздо более значимы, чем издержки на ее внедрение. Пока не все это понимают, но ситуация постепенно будет меняться в лучшую сторону. Этому будет способствовать появление на рынке механизмов трансляции лучших практик — специальных образовательных программ повышения квалификации и переподготовки, а также конкурсов и премий для лучших поставщиков и закупщиков. Так, данный кейс компании был отмечен премией «Лидер конкурентных закупок» в номинации «Лучшая система работы с поставщиками».

Организация работы с поставщиками: успешная практика

Аннотация: В данной статье представлены технологии организации работы с поставщиками, обеспечивающие компании желаемый уровень прибыльности, описывается каким образом формулировать оптимальные для предприятия условия сотрудничества и как оценить коммерческий потенциал предложения поставщика, как провести конкурентный анализ коммерческого предложения, как улучшить действующие торговые условия, каким образом выходить из неэффективного и нежелательного сотрудничества. Также в статье описаны основные принципы построения отношений с поставщиками и как выбирать тип отношений с контрагентами в торговых компаниях.

Ключевые слова: оптимальные условия работы с поставщиками, коммерческий потенциал контракта, конкурентный анализ, категорийный менеджмент, структурированный анализ.

Резюме автора:

Антонова Наталья Сергеевна

Исполнительный директор Центра «МАКСИМУМ», руководитель Службы «Профессиональная Розница», бизнес-тренер, консультант, эксперт по маркетингу и ритейл технологиям.

  • практический опыт работы в ритейле более 13 лет от продавца консультанта до директора по инновационным проектам
  • несколько десятков успешно реализованных проектов различной сложности.
  • разработаны авторские мастер-классы и семинары в направлениях «Профессиональная розница» и «Категорийный менеджмент». С 2009 года их посетили около 300 человек.
  • наличие зарубежных стажировок: Young Managers Programme 2006, SPAR Netherlands; Innovation in Retailing, London, 2007.

Вопрос о работе с поставщиками – один из самых важных в работе каждого предприятия. От эффективной организации работы в этом направлении зависит существенное увеличение доходности предприятия. До 50 % экономии оборотных средств компания может получить именно при правильной организации работы с поставщиками, при закупке продукции и проведении определении оптимальной стратегии работы с поставщиком.
А для развивающегося предприятия, работающего в условиях дефицита бюджета, лояльность и партнерские отношения с поставщиками – вопрос выживания и развития.

При организации и управлении отношениями с поставщиками необходимо держать фокус на эффективность. Согласитесь со мной, что каждый рубль, сэкономленный на закупках, – это рубль прибыли?! Увеличивать прибыль компании можно двумя способами: стимулируя оборот (продавать больше и больше) или снижая затраты на закупку товара/оказания услуги (тратить все меньше и меньше). Эффективно работающая компания хорошо справляется и с первой, и со второй задачей. Сокращение закупочных расходов на 4% приносит такой же вклад в прибыль компании, как и увеличение оборота на 20%.

Можно получить дополнительную прибыль 2000 руб. двумя путями: при сохранении закупочных цен завозить больше товаров и продавать их активнее – увеличивать продажи, или получая лучшие условия сотрудничества – что не требует дополнительных складских площадей, затрат на рекламные акции, необходимо уметь подготовиться и правильно провести переговоры по сотрудничеству.

Каждый шаг закупочного процесса в рознице – это возможность получения большей прибыли для компании (снижение издержек на закупаемый товар):

  • выбор лучшего поставщика;
  • получение лучших цен и отсрочки платежа;
  • правильное количество товара;
  • оптимальный способ транспортировки;
  • минимизация потерь от бракованного товара.

Категорийный менеджмент – система управления ассортиментом, которая позволяет сформировать стратегию и тактику построения отношений с поставщиками. Цель категорийного менеджмента — максимальное удовлетворение потребностей всех целевых групп потребителей при одновременном повышении эффективности взаимодействия между производителем (поставщиком) и розничным торговцем. Категорийный менеджмент является основным инструментом увеличения прибыли. Основные задачи, решаемые с помощью внедрения категорийного менеджмента:

  • оптимизация ассортимента;
  • ценообразование;
  • оптимизация полочного пространства;
  • управление складскими запасами и заказами;
  • разработка и управление планограммами;
  • управление промо-активностью;

Основными интересами категорийного менеджмента являются:

  • эффективное представление товара — вывод новых товаров основывается на изученных потребностях. В ассортиментный портфель компании попадают только товары, обладающие значительной ценностью для потребителя.
  • эффективное продвижение товара — более эффективное исполнение стратегии продвижения, которая оказывает огромное влияние на всю цепочку поставок. С данными, которыми оперирует категорийный менеджмент, результативность акций по стимулированию спроса растет.
  • эффективный ассортимент — направлен на развитие различных групп товаров и услуг, которые отвечают запросам потребителей и являются прибыльными. Цель – оптимальное использование полочного пространства торгового предприятия. Данные, снимаемые кассовыми терминалами в точках продаж, являются критически важными для формирования эффективного ассортимента, поскольку собираемые в режиме реального времени предпочтения покупателей дают основу для оценки категорий и анализа предложения в целом, а значит, и более оправданного выбора товаров и их размещения.

То, каким образом в компании организована работа по формированию ассортиментного портфеля компании, определяет стратегию деловых отношений с поставщиками. С каким поставщиком лучше работать? Правильным будет не то решение, которое принято исходя не из сиюминутной выгоды (предложили скидку, цветной каталог и бесплатное оборудование в придачу), а то, которое основывается на общей стратегии компании и понимании того, какой товар будет нужен покупателям. Поставщик – это наш ресурс в части выбора товара, а не наоборот. И строить свою закупочную политику следует не потому, что «пришел поставщик и что-то предложил», а потому, что мы нашли того, кто поставит необходимый нам товар.

Читать еще:  Как не допустить ошибок в премировании сотрудников

Стратегия построения ассортимента определяет то, каким образом строятся отношения с поставщиками. Чтобы определить «правила игры», избежать субъективной оценки в работе с поставщиками и придать нужное компании направление развития, в компании должно быть прописано «Положение о работе с поставщиками». Этот документ регулирует все вопросы, связанные с выбором и отношениями с поставщиками, служит для оптимизации и контроля работы менеджеров по закупкам. «Положение о работе с поставщиками» регламентирует следующий круг вопросов:

  • что считать стратегическим партнерством (какие отношения строятся по принципу партнерства, что мы вкладываем в это понятие, например, «поставщики с долей товаров в категории такой-то более чем 20%»).
  • порядок рассмотрения коммерческих предложений и принятие решения о начале переговоров с потенциальным/действующим поставщиком (это перечень требований к компании поставщику, несоответствие хотя бы одному из них дает основание отказаться от коммерческого предложения. Исключение делается для не больших поставщиков, предлагающих уникальную, эксклюзивную продукцию. Или, как вариант, в каждом пункте данного списка заданы пороговые значения показателей, ниже которых коммерческое предложение не принимается. Здесь следует отметить такие инструменты организации работы с предложениями поставщиков, как график договорной работы, график «отработки» категории и картина предложений. График договорной работы и график отработки категории позволяют структурировать во времени поиск, подбор поставщиков, оценку коммерческих предложений, анализ эффективности действующих контрактов. Как правило, поиск новых поставщиков привязан к отраслевым выставкам (например, в розничной торговле — это ПРОДЭКСПО (февраль) и WorldFood (сентябрь)), компания самостоятельно определяет время на рассмотрение и оценку коммерческих предложений, собранных на выставке, и поиск поставщиков другими способами. Картина предложений – это документ, в котором сравниваются несколько вариантов предложений либо по товарам-аналогам, либо по контрактам-аналогам. Количество предложений, необходимых для рассмотрения, подчиняется правилу «7-5-3». Это означает, что на каждое предложение следует рассматривать 7-5 альтернатив и, в конечном счёте, следует оставить 3 наиболее подходящие альтернативы, заключив контракты, как минимум с 2-мя альтернативными поставщиками, что обеспечит компании стабильность поставок и наличия товара.
  • порядок ввода новых поставщиков, критерии отбора – кто, в каком порядке и на основании каких критериев принимает решение о вводе нового поставщика, описывается процедура проведения оценки и порядок отбора критериев, определения их весов для каждой товарной категории.
  • регламент введения сведений о поставщике и товаре в информационную систему (кто и в какой форме заносить данные в информационную систему, передает данные в бухгалтерию, отдел безопасности; какие именно документы необходимо запрашивать у поставщиков при заключении договора – копии устава и учредительных документов, прайс-лист, каталоги, технические данные о товаре, сертификаты и пр.).
  • порядок и процедура оформления заказов (в какой форме составляются и каким образом отправляются заказы поставщику (бланк заказа, устная или письменная форма, как происходит подтверждение заказа).
  • порядок и процедура ведения балансов и оплаты счетов ( как происходит сверка балансов с поставщиками, что делать в случае расхождения данных, как подаются данные для оплаты, в какие отделы и сроки, расстановка приоритетов и пр.).
  • порядок ввода поставщиков или пересмотр действующих договорных соглашений (изменение статуса или сокращение объема поставляемого товара, описание причин, по которым прекращаются отношения с контрагентом (снижение качества продукции, увеличение числа рекламаций и возвратов, срыв поставок, ввод альтернативных поставщиков с более выгодными условиями и пр.).
  • описание процедур и порядок работы с рекламациями (что считается бракованным товаром и относится на счёт поставщика, какие методы рекламации могут применяться (возврат, замена, полная или частичная компенсация, бонус на брак и пр.), порядок действий менеджера по закупкам в каждом случае).
  • регламент подготовки и проведения переговоров (что считается результативными переговорами, какова процедура подготовки к ним, кто участвует в переговорах, регламент посещения контрагентами предприятия, форма одежды при переговорах, форма фиксации договоренностей – протокол переговоров (таблицы 1 и 2).
  • регламент взаимодействия с поставщиками на выставках, приглашение их на презентации, корпоративные праздники и прочие мероприятия (бюджет на подобные встречи, порядок получения и отчётности за денежные средства, ответственный).
  • регламент и порядок оформления командировок (сумма командировочных расходов, порядок обоснования командировки и возможные цели, порядок отчета по командировке, финансового в том числе).
  • этические моменты в отношении поставщиков (отношение в компании к попыткам подкупа, откатам, что считается коммерческим подарком, понятие коммерческой информации и тайны).

Для написания этого положения необходимо прописать все значимые бизнес-процессы и регламенты, касающиеся работы с поставщиками.

Таблица 1. Протокол переговоров.

Протокол переговоров

Дата переговоров:

Участники:

Цель переговоров:

В целях начала ведения переговоров Стороны договорились о следующем:

Как организовать работу с поставщиками услуг

Кажется, что поменять поставщика услуг – легко. Вроде бы можно, но пока работа устраивает, зачем искать новых контрагентов? На самом деле, это период «прикорма». Дмитрий Платонов советует действовать заблаговременно, чтобы избежать разочарований.

Способ работы с поставщиками юридических услуг сильно устарел и ведет к существенным расходам, которые увеличиваются каждый год. Незначительно изменив способ работы с ними, и используя самые современные технологии, можно достичь экономии на их услугах до 60%. Я использовал данную методику при работе с поставщиками юридических услуг. Однако новый способ работы с поставщиками может быть применен ко всей сфере услуг – финансисты, программисты, бухгалтеры, аудит и др.

Откуда берутся монополии

На данный момент фактически сформировалась «монополия» поставщиков услуг. Почему слово «монополия» взято в кавычки? Конечно, генеральный директор или руководитель отдела может выбрать любую юридическую, дизайн, IT или иную компанию на рынке и работать с ней. Если компания не понравится, всегда можно выбрать другую. Свободный рынок. Однако на практике так, к сожалению, не получается.

Первая причина – зависимость. При существенном объеме работ, материалов, результатов работ и файлов становится настолько много, что фактически поставщик услуги, становится «штатной единицей» компаний, у которой имеется монополия на данные, созданных в процессе выполнения услуг. Предположим, необходимо подготовить презентацию к совету директоров или предоставить информацию аудиторам. Теоретически, данную задачу компания самостоятельно сможет сделать, но это потребует очень большого количества временных ресурсов, которые довольно часто отсутствуют или очень дорогие.

Вторая причина – стоимость «переезда». Чем дольше вы работаете с одним поставщиком услуг, тем сложнее от него отказаться. Для организации «переезда» необходимо еще дополнительно заказать услугу по «упаковке» всех данных в тот вид, в котором другой поставщик, к которому вы хотите переехать», сможет разобраться и принять в работу без дополнительных пояснений со стороны первого поставщика. На практике этот процесс довольно дорогой и продолжительный – минимум один-два месяца и несколько десятков тысяч долларов США.

Третья причина – «болото». Ваши менеджеры или руководители отделов привыкли к представителям поставщика, налажен «общий язык», возможно, даже дружеские отношения.

Последствия работы с одним поставщиком

Последствия работы с одним контрагентом довольно печальные – стоимость услуг возрастает выше рыночной, качество падает, сроки не соблюдаются. Конечно, бывают исключения, но они, к сожалению, как говорится в известной поговорке, только подтверждают правило.

По моим наблюдениям, в среднем через 6-12 месяцев работы, поставщик услуги начинает плохо работать – происходит незаметное увеличение стоимости, задержка сроков и др. Первые полгода-год поставщик услуг старается вам понравиться, все время доступен и стоимость услуг ниже, чем среднерыночные, постоянные скидки. Действительно, в этот период от поставщика довольно легко отказаться, так как еще не накопилась критическая масса данных и всю необходимую информацию, при желании, можно найти в электронной почте. Далее стоимость услуг постепенно возрастает, представитель поставщика доступен уже не всегда и т.д.

Решение – тендер каждой отдельной задачи. Чтобы не стать зависимым от поставщика услуг, необходимо, чтобы выполнялись следующие условия:

  • Все данные от взаимодействия с поставщиком услуг должны находиться под контролем вашей компании.
  • Данные должны быть организованы.
  • Минимум времени для передачи исходных данных для выполнения задачи.

Среди качественных бесплатных ПО для данной задачи можно использовать электронную почту, корпоративный мессенджер Staply, ПО для общения внутри команды Slack, мессенджеры HipChat, Google Hangout, облачное хранилище Google Drive. Мы решили использовать Staply.

Работа строится следующим образом:

1. Поиск трех-пяти потенциальных поставщиков услуг, которым необходимо объяснить, помимо прочего, текущий способ работы с подрядчиками. Возможно два варианта развития событий. В первом варианте поставщик отказывается от нового способа работы (обычно крупные компании, у которых есть несколько крупных клиентов). В этом случае необходимо найти ей замену. Во втором варианте, компания соглашается – переходим к следующему пункту.

2. После того, как вы набрали три-пять потенциальных поставщиков услуг, с каждым из них заключаете соглашение о неразглашении и рамочный договор. Можно использовать как ваши собственные шаблоны, так и запросить шаблон у потенциального поставщика.

3. Представители всех поставщиков приглашаются в группу, созданную в Staply. (потенциальным поставщикам предоставляется бесплатный ограниченный доступ).

4. Менеджер вашей компании публикует в данной группе запрос на выполнение определенной услуги.

5. В течение установленного времени потенциальные поставщики публикуют свои предложения по выполнению поставленной задачи. Интересная особенность – все участники будут видеть предложения от других потенциальных поставщиков, что благотворно влияет на конкуренцию – вы гарантированно получите лучшее предложение.

6. Менеджер вашей компании создает группу, в которой планируется обсуждать выполнение услуги и передавать файлы, и приглашает в нее представителей выбранного подрядчика.

7. После выполнения услуги или работ представители выбранного подрядчика удаляются, и группа используется для архива. Примечательно то, что группа содержит как файлы, так и обсуждение работы по услуге, что помогает восстановить контекст спустя некоторое время.

8. Для выполнения следующей услуги повторить действия, указанные в пунктах 4-7.

Наша компания применяет данный подход в работе с поставщиками юридических услуг уже почти год. До введения работы по новому принципу, у меня была один поставщик, с которым я работал. Сейчас у меня их порядка 10-15 и список постоянно пополняется. На поиск первых поставщиков услуг, собеседования с ними и подписание необходимых документов ушло около двух недель (пункты 1-3). Сначала я запросил стоимость услуги у текущих поставщиков, с которыми я работал первый год. Спустя два дня я получил цену $12 500. После этого я опубликовал ту же самую задачу в группе с потенциальными поставщиками. Я получил совершенно разные предложения, но, что примечательно, все они были значительно ниже, чем предложение от текущих подрядчиков. Максимальная стоимость была около $8 тыс., минимальная – около $5 тыс., что составляет лишь 40% от первой стоимости (экономия 60%). По некоторым другим задачам экономия доходила до 70%.

В условиях кризиса, когда количество задач не уменьшается, а подчас и увеличивается, очень важно не тратить лишние деньги. Полагаю, для некоторых менеджеров или руководителей данная методика может стать «спасательным кругом» от увольнения или понижения в должности, так как поможет решить некоторые задачи с меньшим бюджетом и оптимизировать расходы при работе с поставщиками услуг.

  1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте

Приведен один конкретный пример работы конкретной организации в конкретной области. Как пример — полезно, но и только.
В жизни не все так просто.
1. Есть разные принципы работы с поставщиками (как всегда и во всем), и они могут быть применимы практически к любой области деятельности, не только к юридической. Соответственно, сочетание применения разных принципов и практик уникально для отрасли, страны, города, организации и для данного момента времени. То есть, есть разные тенденции изменений во всем окружении работы, которые надо отслеживать, чтобы не »попасть под каток» неожиданно для себя. Здесь же приведено только одно решение и одна ситуация. Причем решение достаточно спорное.
2. Возможно этой организации подходит способ — один поставщик и решение — тендер на каждую задачу. Но представьте себе крупную (или сложную) структуру, которой приходится решать большое количество задач с более чем одним поставщиком, причем существует много категорий этих задач. Это означает, что для каждой категории задач может существовать свой ведущий поставщик (или несколько по подкатегориям). Для проведения тендера по каждой задаче необходимо иметь зрелую систему управления поставщиками, причем не только договорной деятельностью, но и тендерной, качеством работы поставщиков, системой взаимодействия с поставщиками, безопасностью и т.п. При этом поставщики могут быть связаны между собой, о чем мы с вами можем и не знать.
3. По сути есть разные задачи — выбор поставщиков (количества и качества), отслеживание тенденций изменения внешней среды (не обязательно бизнеса, этого мало), прогнозирование »поведения» поставщиков, как своих, так и чужих, воздействия на поставщиков и замены поставщиков, включая изменение стратегии работы с ними (один — несколько — ни одного).
Если эти задачи не решать комплексно, то будем иметь то, с чего и началась эта статья. А это — серьезные затраты, квалифицированный персонал, наличие актуальных статистических данных и возможности их грамотно обработать и, наконец, принятие своевременного и грамотного решения. Труизм? Да, безусловно. Но это и есть наша жизнь. Есть такой хороший термин — »симплификация» — то есть, как каждый из нас представляет ту или иную ситуацию. Используя этот термин здесь, можно сказать, что у »руководителей от Бога» симплификация появляется на интуитивном уровне и усложняется (позволяет все более полно понимать ситуацию) как-то незаметно, сама по себе. Соответственно, интуитивно принимать правильные решения. Все остальным рекомендую не забывать о саморазвитии.

Читать еще:  Как следует искать стратегического инвестора

Дмитрий, а можно подробнее расшифровать понятие »плохо работь»?
Вы пишите про »автоматическую » регулировку отношений с поставщиками услуг. Такая ситуация возможна при условии, что у компании — покупателя услуг бизнес-процессы отлажены до »автоматизма». Как правило, на практике такое бывает редко. И поставщик начинает нарушать сроки или повышать стоимость услуг с целью компенсировать дополнительные трудозатраты.

Наталья,
»Плохо работать» — это не соблюдение сроков, допущение ошибок в результатах работы, отсутствие возможности быстрой коммуникации (например, когда невозможно дозвониться до представителя поставщика) и др.
При всем уважении, не могу согласиться, что поставщики начинают плохо работать только когда процессы отлажены до »автоматизма». Например, большинство заказчиков прописывает конкретные сроки выполнения этапов работ в техническом задании. »Плохо работать» в этом случае — предоставить результат работ с опозданием или предоставить результат работ неудовлетворительного качества.
Конечно, бывают и исключения. В основном это касается маленьких компаний, которые рады любому, особенно большому клиенту, и будут работать на все 100%, только бы не допустить потерю такого клиента. Однако, после того, как компания увеличивается, как правило происходит все то, что было описано в моей статье, только в этом случае период будет увеличен с 6 месяцев до полутора или двух лет.

Наталья,
Спасибо за сообщение.
Бизнес-процессы могут быть отлажены, но и это не спасает. Например, юридическая область, в частности интеллектуальная собственность, где все процессы регламентированы законодательством. Именно история взаимодействия с компанией, оказывающей услуги по обеспечению правовой охраны объектов интеллектуальной собственности, побудила меня написать данную статью, так как именно она начала »плохо работать».
Также был опыт работы с подрядчиком в области разработки ПО — такая же история, первый заказ — все отлично, последующие (когда зависимость уже наступила) из рук вон плохо, бюджет взлетел в 2.5 раза, сроки растянулись в 3 раза, качество резко упало.

Как работать с поставщиками

При покупке любого товара или услуги не стесняйтесь торговаться, добиваясь для себя более выгодных условий. Я считаю гордость, которая мешает экономить собственные деньги, огромной глупостью.

Найти поставщика и сработаться с ним не проще, чем построить отношения в личной жизни. Сначала нужно привлечь к себе внимание и заинтересовать человека. Потом уговорить на «свидание» и не оплошать на нем. Сделать первичные договоренности и начать «встречаться». После чего попробовать «жить» вместе и, как это обычно бывает, пережить серию ссор и скандалов.

В этой статье мы расскажем о том, какие типы поставщиков вообще бывают и по каким критериям нужно выбирать себе первого поставщика.

Первые препятствия и непростые вопросы

Работа с поставщиками начинается обычно после того, как вы получаете заказ на товар. Вы очень рады заказу, строите чудесные планы на успехи в будущем. Первый шаг очень важен, получить заказ — это замечательно. Казалось бы, дело за малым — найти поставщика, получить от него скидку, отгрузить товар заказчику — и будет вам счастье. Но вы постепенно начинаете задумываться, где же достать нужный товар, да по низкой цене, да с хорошими условиями доставки… И перед вами встает ряд очень непростых вопросов:

  • Как найти и выбрать поставщиков?
  • Как правильно «продать себя» и получить от них хорошие условия?
  • Как готовиться к переговорам, какие точки давления использовать?

На пути выбора поставщика есть много подводных камней, недопонимания и сложностей, например:

  • Вы молодой и начинающий, а все любят опытных.
  • Вы хотите получить хорошие условия, чтобы увеличить объем продаж, а вам говорят: «Сначала объем, потом скидки».
  • Вам нужны поддержка и консультации, но все ленятся вам помогать.

Обойти все препятствия, не попасть в ловушки и доказать, что ты «не верблюд», — очень непростая задача. В этой статье мы постараемся дать вам полезные советы по ее решению. Рассмотрим основные типы поставщиков и расскажем о том, на что стоит обратить внимание при выборе своего первого поставщика.

Все начинается с поиска поставщиков. Лучший вариант здесь — рекомендации от игроков рынка, но и интернет никто не отменял. Нужно максимально подробно изучить целевые порталы и, если есть возможность, посетить тематические выставки и конференции. В итоге у вас может получиться весьма длинный список потенциальных партнеров. Существует несколько основных типов поставщиков. Первыми в цепи поставок стоят посредники, с них мы и начнем нашу классификацию.

Посредники, в свою очередь, делятся еще на два типа:

1. Мелкие посредники

На любом рынке в наибольшем количестве всегда представлен такой тип поставщиков, как мелкие посредники. Например, это может быть интернет-магазин Uggs или розничная точка продажи солнечных очков RayBan. Мелких посредников сложно называть хорошими партнерами, так как они нацелены на работу с конечным потребителем и вряд ли смогут предоставить вам интересные цены. Однако если сильно постараться, можно узнать у них много полезной информации: какие производители хорошие, а какие не очень, кто срывает сроки поставок, у кого хромает качество и так далее.

У мелких посредников можно узнать много полезной информации: какие производители хорошие, а какие не очень, кто срывает сроки поставок, у кого хромает качество и так далее.

Несмотря на то что с такими посредниками серьезный бизнес, скорее всего, не построишь, с ними полезно поддерживать отношения. Я рекомендую завести «Резервный лист» и включить в него несколько посредников из группы «мелких». Часто будут возникать ситуации, когда ни у кого из основных поставщиков нет в наличии нужного продукта, а у клиента «горят» сроки. Тогда, чтобы не терять заказ, вы обзваниваете знакомые компании и договариваетесь на комфортные условия.

Также всегда есть шанс выведать, с кем конкретно работают они сами. Как правило, этот кто-то — крупные посредники.

2. Крупные посредники

В большинстве случаев крупными посредниками выступают большие оптовые компании, но они могут обслуживать и розничных клиентов. Например, на цветочном рынке есть 4 основных оптовика, которые снабжают всю розничную торговлю. Так как крупные посредники работают в сегменте b2b, у них, как правило, очень широкий ассортимент и хорошие складские остатки. Но что самое приятное, они могут предоставить приемлемые цены.

Как правило, начать с ними работать не сложно. Сложно сразу получить хорошие условия. Ведь к ним, если не каждый день, то раз в неделю точно приходят «начинающие, но амбициозные», поэтому много внимания вам уделять не станут. Как правило, разговор строится по принципу: «Сначала покажите объем, потом будем говорить».

Если вы не хотите играть в эту игру и вам сразу нужны хорошие условия, то нужно будет серьезно подготовиться к первому контакту. Подробно об этом мы расскажем в следующей статье.

Как правило, у крупных посредников широкий ассортимент, большие объемы продаж и, соответственно, хорошие цены. Это делает их наиболее подходящими партнерами для начинающего предпринимателя.

Следующий тип поставщиков, о котором мы сегодня поговорим, — производители. В идеале нужно стремиться работать с ними напрямую без посредников. Однако для начинающей компании это не всегда по силам. Конечно, производители сильно отличаются между собой, в первую очередь, по размеру и значимости на рынке. Можно выделить три основных типа производителей:

1. Нишевые производители

Хорошим вариантом для начинающего предпринимателя являются нишевые производители. Это небольшие фирмы, которые специализируются на конкретном сегменте рынка. К примеру, мастерская по изготовлению посуды с польским национальным рисунком или Ижевская мебельная фабрика.

Такого рода поставщики могут дать хорошие цены и не выставляют драконовские требования к своим дилерам. Но это не означает, что к переговорам с ними не надо готовиться. В любом случае людей нужно заинтересовать, вызвать доверие и убедить в привлекательности сотрудничества с вами.

Возможным вариантом для сотрудничества также являются «средние» производственные компании. Это в меру популярные бренды, которые активно развиваются.

К таким компаниям нужно суметь найти подход. У них уже есть состоявшиеся партнеры, с которыми вас будут постоянно сравнивать. Это не самый простой путь, вам придется быть очень активными и внимательными к деталям.

И, конечно, на каждом рынке есть свои «мастодонты» — крупнейшие производители самых популярных продуктов с многолетней историей. Их не нужно искать в интернете — эти бренды всегда на слуху: Apple, Microsoft, Nestle и другие. Однако «на старом осле к ним не подкатишь»: у них нет времени разбираться с начинающими игроками рынка. Работать с ними напрямую могут себе позволить только состоявшиеся компании — с большими объемами и наработанной клиентской базой.

Хотя всегда можно попробовать договориться и с «мастодонтами». Например, нам выпала удача поработать с самым популярным производителем светотехники в начале нашего пути. Мы к ним обратились в тот момент, когда они запускали новую линейку светильников. Им нужен был дилер, который продвигал бы эту линейку, и мы удачно вписались в их требования.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что лучше всего начинать искать себе поставщиков среди крупных посредников и нишевых производителей. Нужно составить список по этим двум категориям и начать готовиться к «первому свиданию» — переговорам. Правильно подготовиться к переговорам очень важно. Ведь именно на этом этапе большинство начинающих предпринимателей допускают много ошибок, из-за которых вообще могут поставить крест на своем бизнесе, так и не начав зарабатывать. Ключевые моменты ведения переговоров, которые необходимо учитывать, если вы хотите долго и плодотворно работать с поставщиками, мы подробно рассмотрим в нашей следующей статье. Подписывайтесь на рассылку, и вы первыми узнаете о том, как грамотно провести переговоры и добиться выгодных условий.

Читать еще:  Как избежать типичных ошибок при налоговой проверке

Напоследок хочется добавить пару слов, которые помогут вам немного расслабиться:) Всегда имейте в виду, что поставщики — точно такие же предприниматели, как и вы. У них абсолютно те же цели и страхи, в то же время они также человечны и эмоциональны. Поэтому действительно важно, чтобы им было просто и приятно с вами работать.

Успехов вам в работе с поставщиками!

Руководитель маркетингово агентства Mokselle

Претензионная работа с поставщиками

Я прожил с одной женщиной пятьдесят лет, потому что не предъявлял ей никаких претензий…

(Лев Дуров – актер театра и кино)

Предприятия так же могли бы долго «прожить» с поставщиками товаров и услуг вместе, если бы не претензии. Отсутствие таковых не гарантируют самые суровые требования к производству, упаковке, транспортировке. Внутритарные недостачи и браки выявляются и в процессе приемки, и в процессе реализации товаров.

В своей статье я не буду рассуждать о случаях, когда в подобных потерях виновны сотрудники предприятия-покупателя. Поговорим именно о ведении претензионной работы с предприятиями-поставщиками (далее буду называть их «Покупатель» и «Поставщик).

Консультации по организации претензионной работы на вашем предприятии

Корпоративный тренинг по претензионной работе с поставщиками

(очно или онлайн)

Из чего складывается претензионная работа с поставщиками на предприятии

Ведение претензионной работы я считаю одним из серьезных разделов системы управления поставщиками. Любая претензия – это деньги Покупателя, которые он либо уже заплатил, либо должен заплатить в соответствии с договорными обязательствами. Задача бизнеса – зарабатывать деньги, а не терять их.

На что необходимо обратить внимание в первую очередь?

На договора поставки и спецификации товаров. Зафиксируйте требования к качеству товаров, потребительской и транспортной упаковки, правилам загрузки. Если этого не сделаете, ваши поставщики в некоторой степени приобретают свободу от основных обязательств.

Розничная сеть (Покупатель) локализуется на Дальнем Востоке. Товар — чугунные ванны доставляются из Москвы. Грузовое место на складе Поставщика формируется следующим образом: на поддон устанавливаются 7-9 ванн «одна в другую», между ваннами прокладывается специальная плотная бумага, грузовое место стягивают стрейтч-пленкой.

Ответственность за качество загрузки товаров по договору за Поставщиком. Перевозка – контейнерная. Контейнер подается на склад Поставщика. Поддон с ваннами ставится у дальней стенки, как самое тяжелое грузовое место. Все действия осуществляются в соответствии с правилами перевозки. Длительность доставки груза – 17-21 день.

Розничная сеть через раз получает ванны с легкими потертостями эмали на бортиках в результате трения стопки ванн о стенку контейнера. Поставщик претензий не принимает, так как правила загрузки соблюдены, товар отгружался без недостатков: «Выставляйте претензию транспортной компании. » А при чем тут ТЭК? Для составления Коммерческого акта никаких оснований нет: контейнер целый, пломба на месте, грузовые места внутри стоят в соответствии с фотоотчетом загрузки…

Покупатель на ванны вынужден делать, пусть не большие, но уценки. Со временем логистами Покупателя было реализовано решение: включить для всех поставщиков в договор пункт об использовании дополнительных мер, предотвращающих потери товарного вида отгружаемых товаров; стоимость доп.услуг рассчитывается до отгрузки товаров и согласовывается с Покупателем. В ином случае браки по умолчанию подлежат компенсации Поставщиком.

Удельный вес браков, выявляемых при приемке снизился в разы после обновления договора поставки.

Если Покупатель получает от Поставщика товар с ограниченным сроком годности, уместно в договоре поставки указать, что на момент получения товара Покупателем (или в момент перехода права собственности) остаточный срок годности товара должен быть не менее 90% от общего.

Не полагайтесь на исключительную сознательность поставщика или кодексы, регламентирующие коммерческие отношения сторон. Не обрекайте себя на длительные разбирательства с поставщиком, перемещаясь по его иерархической лестнице управления все выше и выше. Минимизируйте досудебные и судебные урегулирования на своем предприятии.

Известны практики, когда крупные предприятия с помощью хороших наборов требований к поставщикам в типовых договорах, решают претензионные вопросы в свою пользу одним электронным письмом.

Претензионная работа с поставщиками: как организовать?

Начать можно со статистики, если она уже собрана и может ответить на вопросы:

  • Сколько претензий за период выявляется?
  • В какие моменты выявляются претензии, какого они характера?
  • Какой удельный вес имеет стоимость претензионных товаров в общей сумме закупочного оборота (сумме выручки, сумме валовой прибыли)?
  • Какие ресурсы расходуются на решение каждого претензионного вопроса (стоимость потраченного времени задействованных специалистов, потери от произведенных предоплат за товар, суммы списания, суммы уценок и так далее)?
  • Какой процент претензий компенсируется Поставщиками и в какие сроки это происходит?
  • Есть ли закрепление ответственности или эти вопросы решаются каждый раз разными специалистами и по разным схемам?

Если статистики нет, а объем претензионной работы с поставщиками призывает к активным действиям, то для начала посчитайте удельный вес этого объема в сумме выручки или сумме закупочного оборота. Оцените, готово ли предприятие не обращать внимание на существующую сумму претензий, относясь к ней, как к потенциально допустимой потере.

Если предприятие желает снизить издержки = повысить прибыльность

Если предприятие не соглашается на дополнительный расход, то оцените время специалистов по закупкам, которые занимаются «закрытием» претензий, как ответственные за управление поставщиками. Из практики: этот показатель находится в диапазоне 35-70%% от всего рабочего времени закупщиков. Можно посчитать, какая доля ФОТа (фонда оплаты труда) уходит на эту работу. Ну и представить, какие возможности закупщики упустили из-за нехватки времени на решение других задач.

Выход есть, и не один.

Выход первый: регламентация процесса ведения претензионной работы

В этом случае детально прописываются бизнес-процессы для склада, закупок, финансовых служб, информационно-технического отдела, подразделений продаж:

  • взаимодействие с поставщиками по претензионным вопросам на уровне положения оценки поставщиков
  • приемка и оприходование товаров на складах предприятия
  • действия специалистов, выявляющих претензионный товар на всем пути движения товаров
  • по всем возможным способам «закрытия» претензий и документообороту

Составляются матрицы ответственности, руководители перечисленных подразделений следят за выполнением работ на «своих участках».

Эффективным будет встраивание регламентов в корпоративные информационные системы.

Особое внимание уделяется типовым требованиям договора купли-продажи в отношении сроков выставления претензий Покупателем и реакции на них Поставщика.

Плюсы очевидны:

  • претензии отрабатываются, объем потерь снижается
  • система отработки претензий прозрачна, точки контроля расставлены
  • учет товаров и финансов в порядке

Минусы:

  • специалисты по закупкам не уходят от рутинной работы, связанной с отработкой претензий
  • качество системы управления поставщиками в целом не меняется
  • специалисты некоторых из подразделений получают дополнительный линейный функционал
  • отношения между подразделениями «хромают», так как одни считают, что выполняют совсем не свою работу, а другие – что их мало разгрузили
  • новые проблемы «затираются», так как желающих брать на себя дополнительную ответственность нет

Если предприятие небольшое, нагрузка у специалистов позволяет подгрузить их работой, то регламентации бывает достаточно.

Но если дополнительная работа «не помещается» в рабочий график сотрудников, необходимо двигаться к выделению отдельной штатной единицы для ведения претензионной работы с поставщиками.

Выход второй – менеджер по ведению претензионной работы с поставщиками

Отдельный специалист в состоянии закрыть все (!) претензионные вопросы. Не боюсь слова «все», поскольку на практике так и бывает.

Регламентация в данном случае тоже нужна. Отличие лишь в том, что для менеджера по ведению претензионной работы с поставщиками (МППР) прописываются сроки, принципы документооборота, его полномочия при ведении переговоров с поставщиками. И этот же МППР является хозяином бизнес-процесса по ведению претензионной работы с поставщиками. Все остальные участники процесса в установленные сроки всего лишь предоставляют или получают необходимые данные менеджеру (или от менеджера) по рекламациям.

Плюсы:

  • претензии отрабатываются, объем потерь снижается
  • система отработки претензий прозрачна, точки контроля расставлены, один, но всем известный ответственный и полномочный за ведение работы
  • эффективность системы управления поставщиками повышается
  • учет товаров и финансов в порядке
  • специалисты закупок, продаж, складов с одной стороны освобождены от рутинной работы с претензиями поставщикам, с другой – в любой момент могут получить информацию о состоянии той или иной претензии
  • временной ресурс ключевых специалистов по закупкам высвобожден для решений функциональных задач более высокого уровня
  • сохраняется баланс кросс-функционального взаимодействия
  • отклонения от системы фиксируются, система постоянно совершенствуется

Минусы:

  • недостаток контроля за выполнением бизнес-процесса сведет усилия на НЕТ

Как формируется бизнес-процесс по ведению претензионной работы с поставщиками

Бизнес-процесс по ведению работы с претензиями, как правило, формируется бизнес-технологом предприятия. Руководитель любого подразделения с этой работой один не справится. Здесь нужны и исследования рабочего времени, затраченного на решение задач по процессу, и интервью со специалистами разных подразделений, и еще много всего интересного…

Если бизнес-технолога нет, можно создать рабочую группу из руководителей подразделений, участвующих в процессе. Главное – сделать процесс управляемым, эффективным и экологичным.

Важно: не забудьте пригласить в рабочую группу бухгалтерию и IT. Без их согласований система не запустится. Бухгалтера введут в курс о корректных способах закрытия претензий и документооборота. Программисты подскажут оптимальный путь автоматизации процесса.

Помните, что недостатки по товарам могут обнаруживаться на разных стадиях товародвижения:

  • при приемке
  • в процессе хранения и при внутренних перемещениях
  • при предпродажной подготовке

Важно:

  • разработайте параметры для разделения недостатков товаров, возникающих по вине персонала предприятия и по вине поставщика
  • особое внимание уделите срокам на каждом этапе бизнес-процесса по претензионной работе с поставщиками
  • максимально автоматизируйте процесс, чтобы он был прозрачным и контролируемым
  • создайте шаблоны претензионных писем поставщикам для часто встречающихся ситуаций, чтобы специалисты закупок не тратили столь дорогое время на набор банальностей «уважаемый», «между нашими компаниями заключен договор поставки», «прошу предоставить ответ не позднее», и так далее.

Что еще нужно зафиксировать в типовом договоре поставки

Включите в типовые требования своего договора способы закрытия претензий, виды и сроки предоставления основных документов.

Например: Акт ТОРГ-2 в случае выявления недостатков товара выставляется поставщику не позднее 2-х рабочих дней после приемки всей партии товара, а поставщик должен прислать ответ на претензию не позднее 3-х рабочих дней после ее получения.

Влияние «претензионного» бизнес-процесса на эффективность закупок

1. Когда бизнес-процесс начнет работать «на автомате», установите для менеджера по претензиям и специалистов закупок нормативы, например:

  • Удельный вес несвоевременно закрытых претензий (поставщики иногда затягивают с ответом, но это не должно стать правилом)
  • Разрешенная сумма утилизации в месяц
  • Другое

2. Актуализируйте бизнес-процесс и документооборот не реже одного раза в год: в ситуации, когда все быстро меняется, статичность противопоказана.

3. На основании полученной статистики внесите корректировки в профиль поставщика: какие количество или сумма претензий допустимы, а какие нет. В каком случае мы имеем право изменить статус поставщика «основной» на «альтернативный».

Заключение

Оцените, насколько важен данный вопрос для вашего предприятия. Определите, кто организует процесс. Составьте матрицу ответственности и… приходите на открытый семинар «Точные закупки», чтобы узнать больше!Моя статья занимает неполных пять страниц, а создание системы по работе с претензиями поставщиков – это труд не одного дня и не одного специалиста.

Если нужна консультация по организации претензионной работы на вашем предприятии или интересует корпоративный тренинг по претензионной работе с поставщиками — позвоните или напишите мне для обсуждения.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector