Как не совершать ошибок в принятии управленческих решений

Ошибочные управленческие решения: как наш мозг нас обманывает?

Как бы ни хотелось нам, руководителям, быть рациональными и безупречными в принятии решений, мы все равно совершаем ошибки. Давайте разберем восемь основных ловушек в принятии управленческих решений

Все мы, даже руководители, – всего лишь люди. И как ни хотелось бы нам быть рациональными и безупречными в принятии решений, мы все равно совершаем ошибки. Дело в том, что наш разум использует эвристики — определенные приемы «оптимизации», ускорения процесса мышления, которые иногда становятся его ловушками. И иногда этим пользуются другие люди… Давайте разберем восемь основных ловушек в принятии управленческих решений.

Ловушка №1: Последний увиденный вариант

Например, нам нужен дизайнер, чтобы сделать буклет продукции. К кому мы обращаемся? Чаще всего к тому, о котором слышали от кого-то недавно или к тому, у кого делали заказ в предыдущий раз. Разумеется, это не гарантирует, что нужные работы будут сделаны лучшим образом, в срок и по хорошей цене, но почему-то мы не рассматриваем другие варианты.
Мы очень часто оптимизируем для себя процесс выбора вот так – начиная от продуктов в магазине (берем то, что на слуху в рекламе или то, что выбирали раньше) и заканчивая выбором поставщика.
Такой экспресс-выбор помогает экономить время, и в случае незначительных вопросов вполне окупает себя.
Выход: если цена вопроса велика, то лучше расширить перечень альтернатив.

Ловушка №2: Погружение в проблему

Допустим, мы выходим с нашими продуктами/услугами в новый регион, и ищем партнера для организации продаж. И после проведения предварительных переговоров с наиболее интересной компанией мы начинаем обсуждать с ней условия работы и сталкиваемся с массой сложностей – потенциального партнера не устраивают наши формы документов, возникают вопросы по цене и отсрочке и так далее. Разумеется, мы тратим время, силы и деньги, чтобы решать возникшие сложности, в то время как уже могли бы получать результаты от работы с кем-то из других потенциальных партнеров.
Такая форма мышления нужна для настойчивости в достижении результатов, но иногда настойчивость должна уступить место разуму…
Выход: всегда помнить о желаемом результате, и при возникновении проблемы задумываться «как я хочу, чтобы получилось в идеале?» и искать более простые способы достижения результата. Например, попробовать договориться с другим представителем.

Ловушка №3: «Быть или не быть» (выбор без выбора)

Часто мы оказываемся перед неприятным выбором: «дайте нам скидку 10% или мы найдем другого поставщика», «совещание можно назначить на 9:00 или на 18:00», «нужен новый руководитель отдела – Иванова или Петрова придется повысить».
Такой механизм полезен для быстрого принятия решений, но он не учитывает возможность наличия лучших вариантов.
Выход: помните, что всегда есть еще варианты – например, не принимать никакого решения, или искать компромиссы (скидка 10% только на определенные позиции), или отказаться от обеих альтернатив (не участвовать в совещании вообще; искать других кандидатов).

Ловушка №4: Повышение ставок

Например, у нас есть большой офисный принтер. Когда-то мы купили его за большие деньги, а теперь случилась очередная серьезная поломка, и мастер еще раз сообщает нам круглую сумму на ремонт, или предлагает купить новый. Мы думаем, «мы же столько за него заплатили, столько вложено, будет жалко, если выбрасывать; лучше заплатить за ремонт». Нам кажется, что предыдущие инвестиции как-то увеличивают ценность этого принтера, и продолжаем в него вкладываться, даже если покупка нового принтера обошлась бы нам дешевле…
То же самое происходит с сотрудниками («я же столько сил на него потратил, надо дать ему шанс»), клиентами («вся команда так много времени потратила на привлечение этого клиента, и пусть у нас очень маленькая прибыль и куча проблем с ним, но нужно вложить еще силы, чтобы всё было не напрасно») и проектами.
И примерно в эту ловушку попадают любители азартных игр — «я уже столько вложил, и если поставлю еще немного, то отыграюсь».
Такой механизм изначально нужен нашему мышлению, чтобы сохранять ценное, но определяет это по затратам и вложенным усилиям….
Выход: переключиться с прошлого на настоящее, считать инвестиции и прибыли от момента «сейчас». Ценность всегда не в том, сколько сил и средств было вложено вчера, а в том, какую отдачу мы можем получить сегодня.

Ловушка №5: «Самый лучший вариант из всех», или ложная репрезентативность

Эта ловушка похожа на «выбор без выбора», но ее значительно сложнее распознать.
Иногда опытные риэлторы работают с клиентом так: сначала показывают 2-3 варианта, которые клиенту заведомо не понравятся, объясняя ему, что «такая ситуация на рынке» и тому подобное. И когда клиент «созрел», и уже не надеется на приобретение нужного варианта в имеющиеся деньги, риэлтор показывает хороший вариант. И пусть этот вариант дальше от центра, теснее, и немного дороже – клиент скорее всего «ухватится» за него, так как оценивает рынок только на основании просмотренных ранее квартир/домов. Клиенту кажется, что показанные ему варианты отражают ситуацию на рынке в целом.
Точно также, с чужой «помощью» или без, мы выбираем программное обеспечение, работников, подрядчиков и принимаем решения по многим другим вопросам.
Этот механизм, опять-таки, изначально призван помочь нам сделать выбор быстро и при дефиците информации.
Выход: расширять количество вариантов рассмотрения, в частности, с помощью разных людей.

Ловушка №6: Мнимая срочность

Нам кажется, что принять решение нужно срочно, а потом «поезд уйдет». Этим часто пользуются манипуляторы разных профессий, побуждая нас к принятию скоропалительных решений: «сегодня последний день специального предложения».
Когда мы торопимся принимать решения, мы принимаем его значительно менее рационально, ведь включаются все возможные эвристики, чтобы помочь нам выбрать быстро. А значит, шанс попасть в ловушку возрастает многократно.
Механизм срочного принятия решений действительно очень полезен в экстренных ситуациях, когда неверный выбор хуже промедления.
Выход: сначала убедиться, что вопрос действительно срочный. Выяснить, что будет если отложить принятие решения. Если кто-то активно пытается нас поторопить – но можно задуматься о мотивах этого человека.

Ловушка №7: «Стоматолог»

Некоторые решения принимать крайне неприятно, и потому мы откладываем их, как визит к стоматологу. И, к сожалению, от этого проблема только разрастается.
Эта психологическая защита предназначена оберегать нас от неприятных ситуаций в жизни.
Выход: быть честным перед самим собой и отдавать себе отчет, к чему может привести откладывание решения проблемы. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Ловушка №8: «Мне это нравится!»

Бывает, очередной вариант (веб-сайт, поставщик, кандидат) нам настолько нравится, что делаем выбор, не рассмотрев остальные варианты, или внимательно не просчитав последствия такого выбора.
Возможно, другие варианты оказались бы более выигрышными, но мы даже не узнаем о них.
Этот эвристический механизм призван помогать нам делать выбор быстрее.
Выход: всесторонне оценить все варианты перед принятием решения.

Алгоритм принятия решения, или формула спасения от ловушек

Эти контрольные точки помогут, когда есть сомнения в объективности текущего процесса принятия решения:

Однако вряд ли нужно избавляться от эвристических механизмов. Они – основа нашей интуиции, управленческого чутья.
Скорее важно научиться осознавать собственные механизмы принятия решений, тем самым мы можем защищаться от манипуляций, и добиться синергии интуиции и рационализма.

1. Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?

2. Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?

3. Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы? Как можно найти еще варианты?

4. Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Основные типы ошибок при принятии управленческих решений, увеличивающие неопределенности при РУР

Выделяют две группы ошибок при принятии решений:1. Субъективные ошибки.К ним относятся следующие ошибки.

1.1. Естественные (неизбежные):в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностях работников и т.д.непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.1.2. Предубеждения:неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение»к модели управления «согласование интересов»;«ерунда все, что нельзя просчитать», — предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;заниженная оценка реального потенциала работников;боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.1.3. Незнания:закономерность смены стадий развития организаций;методов стимулирования должностных функций;современных мотивационных систем;методов анализа ситуаций;управленческих технологий.1.4. Неумения:формулировать цели своей фирмы;доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;просчитывать свои решения на реализуемость;планировать многовариантно;обеспечивать фактическое выполнение решений;использовать индивидуальные особенности работников.1.5. Дисфункциональные склонности:к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем на себя;демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку из достижений;«информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того кто везет»;1.6. Управленческие иллюзии:вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную систему мотиваций персонала;склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;

2. Объективные ошибки.2.1. Ошибки в организационной составляющей деятельности:создание или выбор базы знаний;выбор или создание, а также пополнение базы данных;выбор схемы организации процесса управления;выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний;составление данных о партнерах и клиентах;организация информационной разведки;2.2. Ошибки в экономической составляющей деятельности:разработка и реализация бизнес-плана в целом и ее подразделений;выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала;выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании;выбор или разработка структуры цены на продукцию.2.3. Ошибки в технологической составляющей деятельностиразработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями;выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;выбор методов изучения рынков сбыта и продаж;выбор или разработка методов при разработке и реализации УР;разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации.Ошибки при выборе методики подбора и расстановки кадров:подбор и расстановка кадров;составление перечня функций управления и выбор методики и распределения;составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства;выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства.Ошибки в социальной составляющей деятельности:выбор или разработка методики формирования социальных групп;выбор или разработка методики оценки персонала;выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников;выбор или разработка методики управления противоречиями;разработка методики внутреннего профессионального обучения Ошибки в правовой составляющей деятельности:разработка и реализация условий сделок и контрактов;разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании;разработка и реализация учетной политики компании;разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами.

Читать еще:  Как оформляется командировка генерального директора?

Основные свойства внешней среды

К основным свойствам внешней среды относятся:Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации управленческих решений. Выделяют три уровня объемности: большая (9/10), средняя(2/3), и малая (1/3).Сложность определяется трудозатратами материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая.Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:П=К/Т,где: К – количество измененных или обновленных значений параметров; Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Выделяют большую и низкую подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел компании. Очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения.Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды. Она обусловлена ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие; преимущественное взаимодействие; преимущественное противодействие.

Матрица эффективности УР

приведена матрица эф-ти упр- реш-я в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера упр-кой деятельности.Стабильная управ-ская деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды.Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда рук-лю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании.Инновационная упр-кая деят-сть хар-тся постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.Область А1 и Б1большее место занимают эфф реш, т.к. при стабильном и корректирующем характере деятельности руководитель будет принимать обоснованные реш-я с мин отрицательным риском реализации.В1детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.Б2 и В2эфф реш, т.к. этот уровень хорошо сочетается сУровни неопределенностикорректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.А3неэфф реш, т.к. высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером упр=кой деятельности.

А4 Б4 В4

сверхвысокий решений неэффективные

А3 Б3 В3

Ошибки при принятии управленческих решений и их устранение

При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера — двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. «Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие». Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.Неудача зачастую лежит в основе успеха — так, например, случилось, когда специалисты компании ЗМ разработали на основе неудачной продукции — не слишком надежного клея, — самоклеющиеся листки для заметок. В компании «Пепси ко» (PepsiCo) полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент «Avis Corporation», дает такой совет.Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?Он всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» — такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

ь Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента.

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.Абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно; абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

ь Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя — это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.

ь Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

ь Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения.

ь Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

ь Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

  • а)письменная формулировка ближайших задач;
  • б)обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
  • в)установление жестких сроков решения проблемы;
  • г)разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:

а). Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения». Представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут. Вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

b). Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

c). Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

d). В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Читать еще:  Как открыть конюшню?

e). Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

ь Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

ь Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.

ь Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

ь Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом — либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

ь Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».

ь Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

ь Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой либо;отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться. Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

ь Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

ь Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

ь Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.

Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

ь Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неприятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

Изучив эти ошибки любой руководитель желающий повысить свою квалификацию сможет легко воплотить задуманные им изменения.

Ошибки при принятии управленческих решений

Эффективность управления людьми зависит от множества факторов, в том числе психологических. Одна из самых распространенных ошибок руководителей любого уровня – неумение обмениваться ролями с подчиненными, т.е. вставать на точку зрения другого. Именно здесь следует искать причины многих конфликтов и невыполнения управленческих задач, считает бизнес-консультант, генеральный директор Лиги независимых тренеров Кристина Щурова.

– Какие моменты, связанные с психологией управления, выпадают из поля зрения руководителей и могут влиять на эффективность менеджмента?

– Управленцы, отдавая распоряжения, часто не задумываются, правильно ли они поняты подчиненными. Между тем, если не давать сотруднику четких инструкций и не получать обратную связь, высока вероятность, что он будет либо саботировать задание, либо выполнит его неправильно. Чтобы избегать подобных ситуаций, следует пользоваться хорошо известной технологией Smart. Многие менеджеры с ней знакомы, но не все соблюдают все пять основополагающих принципов этой технологии – конкретность постановки цели, достижимость, релевантность, измеримость, ограниченность во времени.

Принципы эффективного управления персоналом

Если выпадает хотя бы одна из этих составляющих, не стоит удивляться, почему сотрудник не справился или плохо справился с заданием. Итак, во-первых, задача должна быть поставлена четко и конкретно. При этом желательно, чтобы задание было разделено на операции. Не просто – «пойди и выкопай яму», а «возьми лопату, отсчитай от дерева столько-то шагов, выкопай яму размером 3 на 4 м». Когда руководители забывают об этом пункте, часто получают «яму», выкопанную не там и не того размера. Это одна из распространенных управленческих ошибок.

Вторая типичная ошибка связана с тем, руководители упускают из виду такой принцип, как достижимость цели для данного сотрудника. Большой психологический просчет полагать, будто каждому подчиненному по плечу то, что умеет делать сам руководитель («я могу – и вы сможете»). Поэтому очень важно диагностировать, с одной стороны, зону достижимости задачи, а с другой – зону ближайшего обучения сотрудника, чтобы постепенно делегировать ему полномочия в этой области.

Третий важный пункт – измеримость задачи. Она может быть измерима как в бинарной системе (выполнена: да – нет), так и в виде определенной шкалы – что именно необходимо сделать, чтобы задача считалась выполненной. К примеру, не просто совершить в день столько-то визитов к врачу, а добиться того, чтобы после визитов столько-то врачей начали выписывать препарат компании. Здесь важен не процесс, а результат.

Четвертое условие – задача должна быть релевантной, т.е. соотносимой с другими задачами, порученными сотруднику. Руководитель должен просчитать, реально ли выполнение данной задачи по времени. Следует выстроить систему предпочтений, чтобы сотрудник понимал приоритетность задач. Иначе возможны ситуации, когда он выполнит самое простое задание, а самое важное оставит на потом или, наоборот, возьмется за самую сложную задачу, увязнет в ней, а срочные дела будут отложены.

Пятый аспект – ограниченность задачи во времени. Сотрудник должен четко знать, к какому сроку следует выполнить задание. Очень важно, чтобы результат можно было оценить в «совершенном виде» – не что делал, а что сделал.

Система мотивации труда персонала

– Нередко руководитель недоумевает, почему подчиненные не болеют за дело так же, как я…

– Это еще один психологический аспект управления, который связан с непониманием того, что у менеджера и рядового сотрудника разные подходы к деятельности. Управленец, как правило, мыслит более глобально – в масштабах подразделения или компании. Он идентифицирует себя с организацией. Сотрудники же обычно в меньшей степени или вообще не идентифицируют себя с компанией. Для них в первую очередь важны моменты, связанные с ответами на вопросы: «что я должен делать», «какую зарплату получать», «сколько будет длиться мой рабочий день». И тут встает вопрос мотивации персонала.

Мотивация бывает двух видов: «к…» и «от…».. Первый тип мотивации – когда выстроены цели компании, значимые для самого сотрудника (что дает лично ему достижение этих целей). Замечу, что мотивация персонала во многом осуществляется по законам внутренней продажи – через выгоду клиента. Клиентом в данном случае выступает сотрудник. Управленческая задача состоит в том, чтобы создать у него такую внутреннюю мотивацию, при которой его личные цели совпадали бы с целями компании. Это и будет мотивацией «к…». Под мотивацией «от…» подразумевается система наказаний, которая включает ряд мер, «подстегивающих» сотрудника.

Как показывает практика, более эффективно действует мотивация «к…». Ко всему прочему, такая мотивация развивает лояльность сотрудника. Хотя, конечно, в арсенале управленца должны грамотно сочетаться оба вида мотивации. Систему поощрений и наказаний еще никто не отменял, но, по моему опыту, она более действенна, когда поощрений больше.

Инструменты мотивации

– Всегда ли похвала является действенным инструментом мотивации?

– Хвалить тоже надо с умом: кого-то стоит перехваливать, а кого-то, наоборот, недохваливать. Руководитель должен хорошо разбираться в психологии, уметь определять психотип сотрудника, чтобы верно рассчитать дозировку похвалы. На некоторых излишняя доза действует как демотиватор – человек начинает считать себя суперуспешным и успокаивается на достигнутом. Но если сотрудник «перфекционист», имеет хорошую самооценку, нацелен на результат, его можно чуть недохвалить. И он будет стремиться работать еще эффективнее. Если человек мнителен, имеет низкую самооценку, я бы советовала почаще говорить такому – «молодец», чтобы он тянулся к более высокой планке, стараясь доказать руководству, что заслужил свой «пряник»…

Личный пример

– Бывает, руководитель не может найти верную тональность общения с подчиненными. Дружеский стиль чреват панибратством, а директивный приводит к отчуждению. Как найти золотую середину?

– Самый лучший совет – будьте примером для своих сотрудников. Если руководитель разбирается в своем деле, организован, результативен, требователен и при этом «хороший человек», уважение со стороны сотрудников почти гарантировано. Не столь важно, какой стиль управления он выбирает. Важно, чтобы было комфортно ему и его подчиненным. Когда люди видят, что шеф сам выкладывается, требуя этого от остальных, при этом умеет отдыхать и дает отдыхать другим, они с гордостью говорят: «У нас замечательный начальник!»

Некоторые управленцы приравнивают трудоголизм к хорошей работе. Это большая ошибка. Трудоголизм – это болезнь. Зависимость от работы и неумение отдыхать, когда работа превращается в гонку, причем часто немотивированную, приводит к стрессам, профессиональному выгоранию, проблемам в семье.

Эмоциональная стабильность

– Работа любого руководителя связана с повышенными нервными нагрузками. Как контролировать эмоциональную стабильность?

– Постарайтесь разделить в себе две роли: я –« человек», и я – управленец; я – дома, и я – на работе. Нередко бывают перекосы – либо везде преобладает управленец, либо начальник старается создать дружеские отношения с подчиненными. Когда начальник приходит домой и начинает командовать, это ведет, если не к распаду семьи, то к распаду личности. У человека, постоянно находящегося в состоянии напряжения, появляется синдром хронической усталости, возможны нервные срывы.

Постепенно, в этом случае, люди перестают контролировать свои чувства, и тогда злоба и агрессия вырываются наружу помимо их воли. Управленцы, умеющие отслеживать свое состояние, могут принять адекватное решение, как вести себя в той или иной ситуации. На иного подчиненного порой надо повысить голос – хорошая взбучка подстегнет нерадивого работника.

Читать еще:  Как перевести сотрудников на «удалёнку»

Если же крик – результат неотслеживаемой агрессии, когда руководителя просто «несет», ни к чему хорошему это не приведет. Понимая, что у вас накопилась энергия злости, сходите лучше в спортзал, на спортивную секцию или проплывите в бассейне 2 км… Это поможет сбросить негативные эмоции, а заодно и поправить здоровье.

Сопротивление новому

– Порой руководители сталкиваются с сопротивлением персонала, особенно в период изменений. Ваши рекомендации

– В первую очередь, руководитель должен сам быть готов к изменениям. Новшества не должны его раздражать или вызвать неоправданный скептицизм. Если портится погода – вы берете зонтик. Так и в управленческой практике: если в организации грядут преобразования или внедряются новые технологии работы, значит, в коллективе точно будет сопротивление изменениям и нужно быть к этому готовым. Что стоит за сопротивлением?

Многие управленцы полагают, что элементарная лень. На самом деле – недостаточная мотивация или вообще ее отсутствие. Поэтому первое, что надо сделать, – поработать над мотивацией персонала. Показать, какую выгоду получит сотрудник в результате изменений. Следует постоянно рисовать позитивную «картинку» будущего. Сопротивление переменам вызывает страх перед неизвестностью. В ситуации стабильности люди чувствуют себя гораздо комфортнее, чем в нестабильности. Но стабильность ведет к стагнации – людям становится скучно, они начинают терять мотивацию. Поэтому борьба со страхом перед изменениями должна иди через культивирование «интереса».

Нельзя достичь успеха в работате с сопротивлением у персонала, если управленец сам этим изменениям сопротивляется. Как бы красиво он не расписывал преимущества, которые дадут инновации, если он неискренен, сам мало верит в то, что говорит, вряд ли сумеет убедить сотрудников. Невербалика хорошо считывается людьми. Сначала идею будущей выгоды нужно продать себе. И только поняв, как это делается, можно продать ее другим. Я бы советовала относиться к изменениям не как к проблеме, а как к данности. Это гроза – возьмите зонтик!

Психолог Кристина Щурова

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕСТЫ

ТЕСТ по выбору метода психологической консультации

Предлагаем пройти тест, который поможет определить метод работы психолога, с учетом личных особенностей. Знание своего метода, позволит вам выбрать психолога, специализирующегося именно в этой области и позволит получить максимальный результат и удовлетворение от консультации. Вы можете пройти тест в режиме онлайн абсолютно бесплатно, без регистрации, по этой ссылке:

  • Тест французского психолога Анн Шварцвебер (Anne Schwartzweber) содержит 10 вопросов, на каждый из которых нужно выбрать один из трех предложенных вариантов ответа. Результат – сразу после нажатия кнопки “отправить”

ТЕСТ на определение потребности в психологической помощи

Тест на потребность в психологической помощи с легкостью поможет вам определить, необходима ли вам консультация психолога. У каждого из нас бывают тяжелые моменты в жизни, и каждый справляется с ними по-своему. Кто-то самостоятельно, кому-то хватает беседы с лучшим другом или подругой, а порой просто не обойтись без помощи специалиста. Для определения этого момента и разработан опросник на потребность в психологической помощи.

  • Тест содержит 18 вопросов, на каждый из которых нужно выбрать один вариант ответа «Да, согласна(сен)» или «Нет, не согласна(сен)». Результат – сразу после нажатия кнопки “отправить”

ТЕСТ Долговечен ли ваш союз?

Большинство из нас мечтает о любви, которая будет с нами всегда — о вечном союзе. А как обстоят дела в вашей паре? Она крепкая и надежная? Или, может быть, хрупкая, не очень устойчивая? В любом случае вопрос о том, сколько продлится союз, составляет сердцевину отношений в любой паре, какой бы момент в своем развитии она ни переживала. Этот тест поможет понять, на какой стадии отношений находится ваш дуэт, и оценить вашу способность придать устойчивость отношениям, как бы они ни были устроены.

  • Тест французского психоаналитика Ален Эриль (Аlain Heril) содержит 15 вопросов, на каждый из которых нужно выбрать один из четырех предложенных вариантов ответа. Результат – сразу после нажатия кнопки “отправить”

Виды ошибок в процессе принятия решений

«Решения, которые принимаются на всех управленческих уровнях, в некоторых случаях приводят к дезорганизации» Островский Э.В. Психология управления. — М.: Вузовский учебник, 2011. С. 139.. Ошибки в управленческих решениях взаимосвязаны с нарушениями принципов управления компаний. Когда принимается ошибочное, необдуманное стратегическое решение, как следствие, ошибку будет содержать и сама стратегия компании, и все решения, которые принимаются в ее рамках. Можно отличить в управленческих решениях следующие ошибки.

Маятниковые решения. Эти решения обладают природой ошибочных и заключаются в «изменении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что ранее было. К примеру, в период перестройки пожилые люди жалуются, что при социализме все-таки было не так плохо, как в нынешнее время, надо возвратить старинные порядки и вернется все «на свои круги». Еще пример: в компании получили решение уменьшить отдел сбыта. На отдел маркетинга были возложены функции, исполняемые отделом сбыта (в виду возрастания общего объема работы), проводить перестал маркетинговые исследования. Стратегия маркетинга начала терять результативность. Новым решением снова был восстановлен отдел сбыта.

Решения, которые дублируют организационный порядок или (что намного хуже) противоречат ему. Решения подобного рода должны появляться в случае изменения управляющего персонала. Любой руководитель приносит в компанию свой «устав», т.е. определяет свои правила, которые в отдельных случаях должны противоречить устоявшимся обыкновениям, организационному порядку, определенному должностными инструкциями либо другими внутренними регламентирующими документами. Дублирование порядка организации опаснее, чем думать принято. Функции делят на два неодинаковых элемента: одни — непременные, те, о которых начальство напоминает, прочие — второуровневые, раз на них никто дополнительно не указывает. Подобным образом создается не только доминирование распоряжения над регламентированным ранее порядком, но также разрушается и ставится под рассуждение последний.

Решения, которые игнорируют организационную иерархию. В этом случае нарушается сам принцип управления «по команде», который означает, что высшее руководство получает решения, которые адресованы менеджерам среднего звена, и также менеджеры среднего звена — адресованы дальше «внизу» по иерархии. При нарушении данного принципа решение адресуется посредством иерархии. К примеру, генеральным директором издаются приказы, адресованные шефу определенного отдела, минуя даже руководство подразделения.

Решения, «которые привязаны» к организационной иерархии. Такого типа решения подразумевают господство над функцией структуры, если для решения проблемы создаются новые структуры, тогда как существующие уже подразделения (функционально годные для осуществления этих функций) работают с 50 %-ной насыщенностью. Сюда же должны быть отнесены решения, в которых правила преобладают над функцией (к примеру, чиновники).

Противоречивые решения. Такие решения, противоречащие общепринятым ранее, исполнителей ставят перед проблемой: что на самом деле надо делать? Зачастую, подобные условия возникают, если ранее общепринятым распоряжениям и другим актам, содержащим сведения и инструкции, которые противоречат вновь утвержденным, во вновь принятых не отменяются. Аналогичные условия так же появляются, если нарушен принцип единоначалия и работники приобретают две инструкции, которые содержат противоречивые предписания. К примеру, бригадир смены отдает команду «перерыв на обед», а бригадир участка распоряжается трудиться без перерыва с целью форсирования выработки продукции. Традиционно работники в таком случае предпочтение отдают распоряжению высшего звена, пренебрегая в то же время предписания непринужденного бригадир.

Неосуществимые (авантюрные) решения. Сущность таких решений основана на переоценке возможностей компании, нетождественном восприятии и понимании условий принятия решения. Следующие решения традиционно не исполняются вообще, а когда и исполняются, приводят к неожиданным результатам, противоположным цели.

Запоздалые решения. Решения подобного типа принимаются менеджерами в результате опасности промахнуться и получить неверное решение, если на разработку оперативных мероприятий тратится неоправданно немало времени. В этом случае подробно разработанное решение, актуально для прошлого, т.е. принимается позже, чем надо, и как бы оно ни было хорошо продумано, детализировано и проверено, оно уже потеряло современность в изменившихся условиях.

Демотивирующие решения. «Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую общественно-психологическим коллективным особенностям), например, применение мотивации принуждения там, где можно было применять побуждающую, или поручение таких благ, получение которых потребностям персонала не соответствует» Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2013. С. 152.. К примеру, директором издается приказ, в котором кроме того указывается, что неосуществление этого решения за собой влечет материальное взыскание в такой-то величине из зарплаты работника, вместо того чтобы поручать премию в случае успешного выполнения решения, либо поручает бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения. Эти решения принимаются в результате ограниченной информации о проблемном условии, дезинформации, общепринятой за верную, неправильной интерпретации показателей работы компании, т. е. основанные на суждении, не опирающиеся на настоящее состояние окружающей среды и фирмы.

Неразработанные решения. Данные решения, необходимые для этой компании, о которых непрерывно сообщают, однако никто их не получает. Они относятся к наиболее опасному виду решения, потому как даже ошибочное решение даст какой-то результат. В отдельных случаях бездействие или уклонение от необходимости решить, игнорирование изменений, требуемых компании, и более того, попытки искусственно сдержать необходимое для компании развитие приведут к стагнации и в любое время сопровождаются потерей у работников энтузиазма, клиентов и тех, с кем компания взаимодействует на всех ее степенях. Подобная компания воспринимается как «умирающая».

В работе менеджера выделяются субъективные и объективные ошибки принятия решений.

  • 1. Привычка получать решение по избранному шаблону («Мы в любое время так делали»)
  • 2. Переоценка вероятного успеха («Мне непременно повезет»)
  • 3. Апелляция к собственному эксперименту («Мой опыт должен сделать верный выбор»)
  • 4. Настрой на субъективные желания («Я этого весьма желаю»)
  • 5. Недоооценка риска («Со мной этого не произойдет»)
  • 6. Установка на наиболее выполнимый вариант («Зато все сделаем стремительно»)
  • 7. Потребность доказать свою правоту («Я всегда в конечном итоге прав»)
  • 8. Подгонка под свой замысел (вариант) информации («Моя идея обязана сработать»)
  • 9. Отвлеченная манера принятия решения («резон понятен, а там разберемся»)
  • 10. Давление неудач («Я уже не 1 раз обжегся»)
  • 1. Перенасыщенность принимаемого решения, которое в результате этого не всегда исполняется
  • 2. Новые решения противоречат ранее принятым
  • 3. При принятии решения устанавливаются нереальные сроки. Все понимают, однако тем не менее получают решение
  • 4. Новые решения дублируют решения, которые были приняты раньше, однако не работают
  • 5. Принимаемое решение оказывается в силу обстановки половинчатым
  • 6. В решениях имеется определенная вероятность конфликта при реализации
  • 7. Решение большинством принимается, хотя верным должно быть суждение меньшинства
  • 8. Решения принимают с учетом того, что ошибки будут исправлены в ходе его реализации
  • 9. Во взаимосвязи с нехваткой времени пренебрегается поэтапная процедура принятия решения
  • 10. Некому подготовить информацию для принятия решения
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector