Как ориентировать команду на достижение результатов

Как ориентировать команду на достижение результатов

Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.

Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.

1.Создавайте сеть команд

Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра — это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.

Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.


В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. — Источник

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.

Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

2. Приглашайте чужаков

Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.

Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Вывод прост: приглашайте в команду чужаков — людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.

3. Найдите общую цель и сформулируйте видение

Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.

Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение — это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое — то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.


Найдите вдохновляющий образ, который сплотит членов команды. — Источник

Как создать такую цель? Вот несколько советов.

  • Будьте мечтателем — любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным).
  • Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!
  • Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий — со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть успех для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?
  • Сосредоточьтесь на кратком списке преимуществ и результатов, который связан с желаниями членов команды и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы можете достичь).
  • Сформулируйте видение в короткой фразе или ярком визуальном образе, который будет близок и понятен всем членам команды.

4. Установите правила и расписание

Главная разница между успешным и проваленным проектом — в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.

Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.

Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.

Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.

5. Не избегайте конфликтов

В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.


Конфликты и разногласия — это энергия, которую можно использовать для общей пользы. — Источник

Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

6. Обменивайтесь обратной связью

На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.

Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:

  • Цели команды: чего она пытается достичь?
  • Прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды?
  • Процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям?
  • Предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они?
  • Индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?
Читать еще:  Как открыть конный клуб?


Обмен обратной связью помогает сверять координаты и ускоряет достижение цели. — Источник

Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.

UX-команда: достижение целей или решение проблем?

Говорят, в мире есть 2 типа людей: те, что более мотивированы глобальными целями, и те, для которых лучшая мотивация — это решение конкретных проблем. Хотя данное утверждение слишком упрощенное, в целом, оно довольно точно отражает отношение разных людей к работе.

Не надо быть психологом, чтобы распознать оба подхода среди своих подчиненных. Если вы руководите UX-командой, вам не составит труда определить эти 2 мотивационные схемы. Ваша задача здесь — найти баланс между достижением целей и решением проблем, чтобы достичь наилучшего итога для ваших пользователей.

Ниже мы предлагаем вам обзор двух типов сотрудников и того, как вы можете достичь оптимального баланса их усилий для вашей команды.

Сотрудники, ориентированные на цель

Сотрудники, мотивированные общими целями — это люди, у которых есть так называемое «видение». Они сфокусированы на будущем и постоянно думают о том, чем будет заниматься их команда дальше и как им этого достичь. Они первые, кто приходят к новым идеям в отношении продуктов и их функций.

Члены UX-команды, мотивированные целями, высоко ценят инновации, особенно если они принесут очевидные и легко достижимые результаты для бизнеса. Они предпочитают ставить задачи, ориентированные на цифры, чтобы можно было легко определить, когда проект достигнет успеха.

Им нравится открывать то, что пользователям нравится в данный момент, о чем они думают и что чувствуют, и поэтому у них есть четкое видение того, что нужно разрабатывать. Наличие точного понимания аудитории и желаемого результата помогает им достигать целей, которые одновременно стимулирующие и реалистичные. Они могут быть наиболее заинтересованы в проведении интервью с пользователями 1 на 1, контекстуальных беседах (contextual inquiry) и других, характерных для ранней стадии разработки, методах исследования.

Обратной стороной этого подхода является то, что такие сотрудники могут игнорировать какие-то вещи, которые могут пойти не так, и испытывать желание перескочить через проведение утомительных (но необходимых) улучшений. Это может привести порой к установке нереалистичных дедлайнов, потому что у них нет необходимого времени для устранения ошибок.

Роль в команде и правильная коммуникация

UX-команда, состоящая только из людей, стремящихся к достижению целей, рискует создать действительно впечатляющий продукт, но при этом имеющий множество проблем с юзабилити. Их бэклог может быть перегружен проблемами, которые никогда не будут решены, потому что они уже переместились к следующей большой цели.

Чтобы мотивировать сотрудников, стремящихся к достижению целей, поощряйте их ставить самим себе те цели, которые поддерживают общий продукт и доходы компании, вместо того чтобы просто назначать им проекты и задания. Н
Однако награждая их за результаты, обязательно напоминайте им тратить дополнительное время на решение проблем, которые неизбежно появляются в процессе разработки.

Сотрудники, ориентированные на решение проблем

Члены UX-команды, которые мотивированы решением проблем — это гарантия того, что вам не придется, делая 1 шаг вперед, возвращаться на 2 шага назад. Они незаменимы в обнаружении отклонений в процессе разработки. Первые, кто находят недостатки в юзабилити, они же являются чемпионами по их решению. Наличие таких людей в вашей команде важно для создания продукта с высокими техническими характеристиками и уменьшения затрат на UX.

Специалисты, ориентированные на решение проблем, сильны в проведении оценочных исследований. Они стремятся обнаружить то, что не работает, и для них большой наградой является нахождение и устранение чего-либо, что может ухудшить пользовательский опыт.

Они больше, чем предыдущая группа, любят работать над проектами, которые не легко отследить по окупаемости инвестиций. Часто они сражаются за малые улучшения, такие как цвет или размер текста, даже если это с очень небольшой вероятностью увеличит прибыль. Для них, все что не является правильным, заслуживает исправления — особенно то, что может раздражать пользователей.

Их главный недостаток состоит в периодической тенденции фиксироваться на маленьких проблемах вместо того, чтобы смотреть на картину целиком. Их страсть к поиску недочетов может заставить относится пессимистично или критически к коллегам, ориентированным на достижением глобальных целей.

Роль в команде и правильная коммуникация

Если ваша UX-команда состоит только из людей, решающих проблемы, вы вероятно будете ограничены в инновациях и рискованных действиях, которые иногда необходимо предпринимать. Вы будет вынуждены совершенствовать один продукт, пока он не достигнет полной свободы от ошибок, при этом не смея перейти к разработке чего-либо нового, что действительно продвинет вашу компанию.

Чтобы поддерживать интерес таких членов вашей команды, делитесь вашими мыслями о продукте и дайте им достаточно времени для тестирования и перепроверок. Поощряйте их брать отстающие проекты, связанные с улучшением существующих продуктов. Проинструктируйте их, чтобы они представляли свои находки, не обескураживая коллег.

Баланс двух подходов

В наиболее эффективных UX-командах соблюдается баланс между теми, кто стремится к достижению глобальных целей, и теми, кто решает проблемы. Пока одни задают вектор развития и поддерживают моральный дух на высоте, другие могут гарантировать, что важные проблемы не будут заброшены.

В то же время, данный компромисс означает, что периодически ваша команда будет сталкиваться с конфликтами, связанными с расстановкой приоритетов. Когда это происходит, напомните команде, что ваш продукт должен одновременно приносить прибыль бизнесу и предоставлять хороший пользовательский опыт. Взвешивая все аргументы, учитывайте, сколько будет потрачено средств на каждое изменение, какой ущерб это нанесет юзабилити и какое влияние окажет на общее впечатление пользователей о компании.

Дайте специалистам время, чтобы с обоих сторон проанализировать результаты исследований. Наблюдение за тем, как пользователи взаимодействуют с продуктом и обсуждают свой опыт, поможет членам вашей команды оценить перспективы друг друга с точки зрения возможных улучшений.

Почему ориентация на результат – это недальновидно

Почему пренебрежение процессами и увлечение результатами дорого обходится компании – реанонс статьи Максима Третьякова, победителя конкурса «Большая игра-2014».

Процесс – это жизнь, результат – это смерть.

Михаил Михайлович Жванецкий

Порой мне кажется, что все мы находимся в плену собственных заблуждений. В интернете тысячи статей с заголовками вроде «Главное – результат», бизнес-тренеры заманивают на курсы с броскими названиями, объявления о вакансиях сплошь и рядом требуют от соискателя подтвержденных результатов на предыдущих местах работы, сотрудников компании премируют по результатам. Порой мы так сосредоточены на достижении цели, что не видим причин и последствий увлеченности достижениями. Болезнь эту я называю «нетрадиционной ориентацией на результат».

Постановка проблемы

Давайте разберемся, каковы истоки повального увлечения результатом, и какие подводные камни для лидера и его команды ждут на пути к заветной цели.

В менеджерском лексиконе иностранных компаний часто применяется словосочетание result oriented. Это компетенция сотрудника, поощряемый способ мышления и действий при котором человек концентрирует ресурсы и фокусирует внимание на достижении целей, не отвлекается ни на что другое.

Иной результат-ориентированный подход практикуется в тайм-менеджменте, когда говорится о том, что твои планы на день должны быть сформулированы в форме задач с конечными результатами. Имеется в виду, что в блокноте вместо «позвонить клиенту», должно быть записано «договориться о встрече».

Читать еще:  Как работать с офшорами

Но большинство отечественных статей вовсе не об этом, в русской ментальности вообще считается, что если сотрудник ориентирован на процесс, то никаких целей он не достигнет. Виной тому представление о позднем советском периоде – возможности получать деньги за восемь часов пребывания на работе или такие проявления дикого капитализма, как возможность получать зарплату в основном за то, что нравишься боссу.

Похоже, что с точки зрения отечественного бизнесмена или управленца, ориентация на результат должна помочь заставить всех лентяев работать. Но это на поверхности, часто под такой красивой вывеской может таиться осознанное или не очень желание устраниться от решения проблем, переложить ответственность за успехи компании на простых исполнителей. И вот уже руководители всех уровней говорят: мне не важен процесс, важен результат! Рассмотрим возможные последствия внедрения данного подхода в компании.

Во-первых, для того чтобы ориентировать сотрудника на результат, этот самый результат необходимо оговорить. То есть, каждый раз руководителю необходимо точно формулировать цель. Обычно используется технология smart. Некоторые руководители честно стараются, и львиную долю рабочего времени менеджера начинает занимать целеполагание. И ладно, если бы дело было только в том, чтобы сформулировать, но задачу нужно еще согласовать с подчиненным. То есть, по каждой задаче руководитель вступает в переговорный процесс, со спорами насчет реалистичности цели, а иногда и об увеличении размера вознаграждения. И что в итоге? Несмотря на тщательную проработку, исполнители умудряются найти лазейки и сделать работу так, как удобно им, а дефекты работы списать на недоговоренности с руководителем. Руководитель же постоянно балансирует между тем, чтобы платить за некачественную работу или обидеть исполнителя, не заплатив за результат.

Тот же эффект проявляется, когда исполнителям необходимо совместно достигать общую цель. В этом случае сотрудники начинают требовать бонус за общий успех. Выходит, что зачастую ориентация на результат дорого обходится компании. Проблема не лежит на поверхности, и выявить ее непросто.

Во-вторых, в такой компании работа с персоналом напоминает естественный отбор. В коллективе надолго остаются те, кто умудряется договариваться о невысоких планах (читай – нравятся боссу), либо те, кто героическими усилиями каждый год добивается цели. Про первых дальше рассуждать не будем, достаточно того, что они в любом случае есть, даже если босс этого не замечает. Про вторых точно можно сказать, что они профессиональные решатели проблем. К сожалению, решая проблемы, они зачастую не устраняют их, да и зачем, ведь за проблемы платят. Накапливая уникальный опыт «тушения пожаров» вместе с организацией такие специалисты «прирастают» к ней и становятся незаменимыми. Компания, ориентированная на результат, застревает в стадии «менеджмент героев».

Естественно, делиться с новичками опытом и информацией о том, как достигать результатов, старожилы не хотят, поэтому молодежь адаптируется с большим трудом. Это беспокоит начальника, но не настолько сильно, чтобы отвлечься от непрерывной постановки задач сотрудникам. Пока новички пытаются на начальном энтузиазме повторить подвиги ветеранов, лучшие сотрудники, достигнувшие вершин, побрякивая медалями, тут же устремляются к новым. Таким образом, покоренные горизонты некем и нечем поддерживать, и передавать «молодежи».

Использовать новаторский подход в организациях, ориентированных на результат также небезопасно. Вдруг твоя инициатива провалится – по шапке достанется, и денег не получишь. Обучение или новаторство – это всегда попытки и ошибки, поэтому требуя от сотрудников результата, компания значительно хуже учится, не передает опыт и препятствует инновациям.

Интуитивно чувствуя закон Парето, исполнители стремятся выполнить 20% работ, дающих большую прибыль, по возможности перекинув 80% «неблагодарной» работы на других. Вскоре даже новички понимают, что можно вообще не делать то, что не нравится или не умеешь, если это четко не прописано. Выходит, что ориентация на результат приводит к тому, что сотрудники делают только то, что им «выгодно», но не факт, что это выгодно компании.

Но и это не самое страшное. Компании, ориентированные на результат, крайне редко бывают успешны из-за того, что всегда есть «поправка на ветер»: ситуация в мире, действия конкурентов, больничные сотрудников и многое другое будет мешать достигать цели. При благоприятной конъюнктуре рынка исполнители будут плевать в потолок, для них бессмысленно тратить дополнительные усилия, чтобы заставить их двигаться, нужно ставить новую цель, а значит снова платить. Цели же у компаний не статичны, в современном мире меняются с пугающей быстротой, поэтому тот, кто пытается их достичь, подобен Ахиллесу, гонящемуся за неожиданно прыткой черепахой. Пишем: при ориентации на результат сам результат не будет достигнут.

Остается извечный вопрос «Что делать?». Диагноз: нетрадиционная ориентация на результат – не смертелен. Чтобы преодолеть это состояние, следует следовать ряду правил.

Не забывать, что все меняется – макроэкономические факторы, конкуренты и другое внешнее окружение компании, структура, предпочтения клиентов. И запланированный вчера результат может оказаться бесполезным в связи с наступившими изменениями.

Правило №1 – оглядывайтесь по сторонам, контролируйте изменения и корректируйте ваши цели и результаты.

Компания имеет свои глубинные основы – этические и моральные ценности, то, что заложено основателем и выражено в ее миссии. Даже если саму миссию еще никто не сформулировал – она существует.

Правило №2 – не приносите ваши этические ценности в жертву результату.

Но кто способен обеспечить реализацию этих двух правил? Кому доверить контроль этических ценностей и контроль изменений? Может создать еще один комитет в компании, еще один совет? Это тоже не помешает, но главное – вовлеченность в данный процесс лидера!

Правило №3 – ответственность лидера компании.

Выводы

Собственнику и лидеру следует постоянно размышлять о глубинных причинах проблем своей компании, о внешней среде и о базовых ценностях. Больше ориентироваться не столько на «Что должно быть достигнуто?», сколько на «Как должно быть достигнуто?».

Можно и нужно выстраивать бизнес так, чтобы процессы, протекающие в нем, неизменно приводили к нужному результату, но для этого лидеру следует взять полную ответственность за судьбу своей компании.

Работодателю на заметку. Как сплотить коллектив и нацелить на достижение результатов: секреты успешного управления

Чтобы бизнес безупречно работал, приносил прибыль и развивался, предпринимателю необходим коллектив эффективных сотрудников. При отборе персонала трудно угадать, какой кандидат станет лучшим дополнением к команде. В большинстве случаев, работодателю приходится опираться на резюме потенциальных работников. Продвинутые бизнесмены считают, что проще создать корпоративную культуру, ценности которой будут воспитывать любого новичка для реализации целей компании. Почему этот путь более продуктивен?

Другой подход

Рассматривая десятки резюме, работодатель отбирает кандидатов, имеющих богатый опыт работы и высокую квалификацию. На первый взгляд может показаться, что путем отбора удалось собрать лучшую команду для достижения целей бизнеса. Но при ближайшем рассмотрении часто оказывается, что тщательно написанные резюме не отражают истинного потенциала человека, и в этом случае такой вид подбора персонала почти бесполезен.

Эксперты считают, что бизнесмену стоит обращать внимание не только на профессионализм потенциального работника, но и на его личные качества. От того, насколько они соответствуют корпоративной культуре, напрямую зависит эффективность сотрудника. Культивируя в коллективе лидерство, стремление к быстрому решению текущих и стратегических задач, предприниматель может рассчитывать на рост отдачи от работы команды.

Корпоративная культура

Более половины руководителей и финансовых директоров крупных компаний уверены, что здоровая корпоративная культура является залогом высокой производительности персонала. Менеджеры высшего звена считают, что внутренние ценности компании уравновешивают такие направления развития, как творчество и практичность, принося фирме процветание.

Читать еще:  Как соблазнить начальника?

Сотрудники, которым довелось работать в среде, где ценят креативность наравне с эффективностью, обладают высоким уровнем мышления. Они сочетают в себе способность качественно выполнять свою работу, уверенность в своих силах, соблюдение трудовой этики, что делает такой коллектив победителем в конкурентной борьбе. Каждый член команды должен принимать критические замечания, только в этом случае могут произойти позитивные перемены. Эксперты уверяют, что открытость коллектива к изменениям – это всегда успех.

Поиск и развитие специалистов с таким мышлением требует от руководителя постоянного внимания к каждому сотруднику. Директору стоит приготовиться к активному слушанию членов команды, нужно выявлять принципы, по которым живет каждый сотрудник, его намерения и цели, а также выяснять количественные составляющие успеха.

Сигналом для руководителя становится желание сотрудника совершенствоваться, понимание человеком того, что победе предшествует обучение, а значит, будет критика и провалы в работе. От того, насколько сотрудник способен превратить критические замечания в опыт, зависит его успешность. Специалисты с таким мышлением умеют становиться лучшими в своей области и вести за собой всю команду.

Стратегии для звезд

Недостаточно просто найти специалиста с подходящим для работы уровнем мышления во время собеседования, важно развивать талант в рабочей среде у каждого члена коллектива. Руководитель должен работать с коллективом постоянно, не ограничиваясь только периодом найма на работу, в его задачу входит улучшить команду, но делать это необходимо постоянно.

Для воспитания команды лидеров существуют несколько стратегий.

  • Политика «все или ничего». Для бизнеса лучшей культурой является полная реализация производимого продукта. Если этот принцип примет только часть коллектива, неминуемо начнутся разногласия, возникнет контрпродуктивное поведение и конфликты. В отношениях людей все циклично: негатив порождает негатив, а позитив ведет к позитиву во всем. Руководителю нужно создать устойчивую культуру того коллективного поведения, которое он считает продуктивным. Стоит подчеркивать нужные качества лидеров, давать отзыв на высказывания, выращивать корпоративный дух. Члены команды должны легко получать обратную связь, в этом случае менталитет руководителя распространится на всех участников трудового процесса.
  • Сделайте корпоративную культуру частью жизни. Эксперты считают, что принципы культуры нужно не только помнить, они должны трансформироваться, обретать дополнительные смыслы, а для этого они должны постоянно находиться в фокусе внимания всех членов команды. Руководителю стоит устраивать тренинги и мероприятия, ориентированные на рост командного духа, а также рекомендовать сотрудникам соответствующую литературу для чтения. Не менее важно поощрять работников, стремящихся к самосовершенствованию и безоговорочному принятию корпоративной культуры.
  • «Так будет не всегда». Не редки истории о том, как компании стремительно врывались на рынок, быстро развивались, их корпоративное мышление становилось предметом зависти конкурентов. Но, взлетев быстро, они так же стремительно оказывались разоренными. Чаще всего руководители таких фирм забывали о том, как они начинали бизнес, что сделало возможным оглушительный успех. Любая компания может стать лидером, но так будет не всегда, если не предпринимать усилий не только по удержанию позиций, но и дальнейших шагов к развитию.

Только вперед!

Предпринимателю, желающему развивать бизнес и добиваться реализации целей, необходимо постоянно находиться в поиске новых технологий, методик, идей. При таком подходе руководитель сможет ориентировать команду не только на решение текущих задач, но и на определение тенденции и трендов рынка, что может привести к смене концепции. Иногда принять разрушение – это единственный способ оставаться лучшим для клиентов компании.

Подыскивая специалиста в компанию, менеджеру необходимо помнить, что резюме может совершенно не соответствовать реальным данным, талантам, квалификации потенциального работника. Он может оказаться гораздо лучше, чем написано в резюме соискателя, но не меньше шансов на то, что большинство пунктов окажутся личной фантазией человека. Любой может хорошо выглядеть на бумаге, иметь отличные результаты тестов и впечатляющие рекомендации, но это только половина истории.

Культура корпоративного самосовершенствования – это инструмент, который сделает рабочую команду лучшей в своем сегменте. В задачу руководителя входит не только подбор квалифицированных кадров, но и создание такой атмосферы в компании, где каждый сотрудник будет чувствовать себя свободно и безопасно, получая возможность рисковать и выигрывать, принося прибыль предприятию.

Цели и задачи. Как всегда достигать результата

Пол Адамс, вице-президент по продукту Intercom и бывший продакт менеджер в Facebook и Google рассказал в своем блоге о разнице целей и задач. И их правильной постановке:

Я большой сторонник правильной постановки целей. За всю свою карьеру я понял, что когда я ставлю перед собой цели и придерживаюсь их, моя производительность действительно улучшается. Я также наблюдал это у других людей, с которыми мне приходилось работать.

Как цели помогают добиться результата?

1. Цели заставляют сосредоточиться

Когда вас затягивают в электронную почту или Slack, или вы начинаете реагировать на вещи по мере их появления — цели перед глазами возвращают фокус в центр внимания правильного приоритета. Это значительно повышает продуктивность.

2. Цели вынуждают конкурировать с самим собой

Соревновательный дух всегда заставляет сильнее стремиться к результату. Когда рядом нет соперника, с которым можно конкурировать, это убивает внутреннего «победителя». Цели помогают соревноваться с самим собой и сохранять активный настрой.

Цели и задачи. Как правильно?

Уровень достижения цели во многом зависит именно от правильности постановки самих целей.

Самая распространенная ошибка: постановка задач вместо целей.

Цели — стратегические. Это устремления. А задачи — тактические. Задачи в любом случае достигаются в ходе выполнения целей.

Цели ориентированы на прогресс, а не на события. Из-за этого цели имеют тенденцию оказывать гораздо большее влияние на людей. Часто у людей больше задач, чем они способны выполнить. Если заниматься выполнение задач, а не целей, то вы добьетесь только того, что станете очень занятым.

Давайте рассмотрим примеры плохих целей и их более удачных альтернатив.

Это задача. Она не требует достижения в долгосрочной перспективе. То есть ваша конечная нацеленность будет не на результат, а на закрытие задачи.

Вот так хорошо. Это цель. Она простирается за пределы задачи просто представить что-то и нацелена на достижения положительного результата в конкретные сроки.

Устройте встречу, и цель достигнута. Эта цель не призывает никого из участников сфокусироваться на процессе.

В этом утверждении заложено стремление. Понадобится не просто встреча, а фокус на процессе, чтобы достичь поставленной цели.

Провести интервью — задача. Встреча и так запланирована. Вы встретитесь, это точно случится. И в тот момент, когда Иван сядет с вами поболтать, задача будет уже выполнена.

Теперь есть стремление в достижении цели. Нам нужно проявить творческий подход, чтобы найти способы достичь цели, а не просто выполнить действие.

Потратьте время на постановку правильных целей

Очень важно понять, что вы не достигните целей, пока не сядете и не выделите время для того чтобы их сформулировать. Без проработки целей, вероятно, вы так и будете просто выполнять одну задачу за другой. Постоянная занятость и низкий коэффициент полезного действия гарантированы.

Чем больше ваша компания и команда, тем больше времени необходимо уделять именно правильной постановке целей. Иначе количество рутины продолжит нарастать, при отсутствии быстрого прогресса. Вы просто не будете приносить классные результаты своей компании.

Постановка правильных целей не менее важна, чем автоматизация. Ведь оба они служат одной и той же цели и даже, в некоторой степени, имеют схожую логическую механику. В конечном счете, от правильно поставленных целей выиграют все: вы, ваши сотрудники, ваша компания.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector